财务部门要有“大财务”观念

财务部门要提高站位，放大格局。十八大三中全会报告中明确指出，财政是国家治理的基础和重要支柱，同理，财务工作也应该是医院治理的基础和重要支柱。财务部门应该是医院经济运行规律的探索者、遵循者，经济活动的记录者、管控者，良性经济行为促成者、引导者。医院的每一项活动从业务的角度看是业务活动，要遵循业务管理的规律；从财务管理的角度看，又是经济活动，要符合财务管理的规律。业务性和经济性就像一张纸的两面，手心和手背，共生共存、不可分割，但规律不同，管理方法也不尽相同。

财务部门要树立“大财务”的观念，凡是有经济活动的地方，都应该密切关注、及时记录、深度思考，并采取措施实施管控。

去年以来，财政部力推管理会计，理论界和实务界也言必谈管理会计。管理会计的客体，毫无疑问是组织的经济活动，那么管理会计实施的主体是谁？是管理者还是会计？这是争论比较多的地方。事实上，只有管理者具有会计思维，会计具有管理思维，管理会计的效能才能充分发挥。没有管理者，包括院级领导、科主任和关键岗位人员的积极参与，提质增效根本就无从谈起。就像医务部、护理部，无论是组织业务培训、还是开展专项检查，出发点和立足点都是为了帮助医生、护士养成规范行医、优质服务的好习惯，才能保证医疗质量和护理质量不断提高。财务部门也应该立足全局，把视野放到经济活动的整个过程，放到经济活动实施者身上，将高效运营的理念根植于每位职工心中，帮助医院干部职工养成增收节支的好习惯，从而提高整个医院经济运营的质量和效率。

建立精细化集成财务数据平台

在“大数据时代”，随着电子病历、LIS、PACS等提高医疗服务质量的信息系统逐渐应用，HIS、HRP等提高医院内部运营效率和精细化管理水平的信息系统逐步完善，医院产生了海量运营数据，如何选择、运用“大数据”资源，打通财务和业务之间、财务内部之间的壁垒，实现数据共通共享呢？建立精细化集成财务数据平台，就是重要一环。

笔者认为，可以从以下三个方面着手。首先要做好信息化数据标准的制定。运营数据什么时候进入系统、数据需要什么属性，财务人员要主动参与标准的制定，提高数据的有效性和有用性。其次要提高信息数据的及时性，做到财务业务一体化。要从业务的源头介入，从业务发生的起点进行核算。例如医院的物资，入库伊始就要将相关信息计入会计核算和成本系统，而不是凭月末出入库报表来手工录入获取；对固定资产的管理，从入库到转移到折旧再到报废冲销，全生命周期的每个关键节点都要及时核算，既可以保障会计信息的真实性，也可以对固定资产政策实施情况实行实时监控。再者就要打破信息孤岛，实现数据共享。会计系统、成本系统、预算系统、绩效系统等数据各自为政、互相打架，既难以解释，又重复劳动，增加了录入工作量，是财务人员最头疼的事。在信息化建设中，要尽量把会计核算作为信息入口，结合其他管理系统数据要求，最终实现一套数据属性多样，能够满足不同管理工具的需要。

综合运用财务管理工具

在几个常用的管理工具中，预算管理是用会计语言对医院活动进行事前规划，成本核算和会计核算是事中记录，绩效管理是用数字对运营结果进行事后评价和考核，这几个工具各有侧重，但说到底，都是提升价值管理的平台。只有做好平台之间的连接和融合，集中发力，才能实现高效低耗的管理目标。医院发展的不同阶段，资源配置的重点不同，倡导的发展策略不同，考核的要点也不同。所以，财务部门要紧紧围绕医院发展战略制定指标体系。

在公立医院床位规模刚性受限、医保覆盖率和补助水平趋于稳定的前提下，工作量、工作质量、百元收入成本应该是价值管理体系提纲挈领的核心指标。以精细化、常态化的财务分析回顾预算执行情况、成本控制情况、绩效实施情况，用财务分析贯穿管理的整个过程，在回顾中寻找与目标的偏差、核算单元之间的差距、运营的亮点和不足，作为下一步政策制定和管控的依据。

打造一支高效财务团队

财务人员素质的高低直接影响到财务工作的质量和财务管理的效能。目前医院财务人员普遍存在眼界不高、定位不准、技能不够、不善沟通、良莠不齐的情况。财务和会计工作是流水线工作，一个环节、一个步骤出现瑕疵，整个工作质量就难以保障。打铁还需自身硬，财务人员整体素质的提高迫在眉睫。

解决这一问题首先需要考虑的就是用好“岗位说明书”这个抓手。岗位说明书不仅应包括岗位内容、任职条件、工作标准、工作要求、工作步骤，还要把整个财务工作流程、上下游岗位的工作要求写进来，使每个财务人员可以总览财务工作全局，从而更好的理解本岗工作，和其他岗位做好配合。同时，平时要加大培训力度。培训不仅仅是把专家请进来做专题报告、送财务人员到标杆医院参观交流，还可以鼓励财务人员结合本岗登台讲课。自2013年以来，我院成立“经济大讲堂”，以财务人员加强学习、展示自我、交流碰撞为主题，目前已举办讲座30多期，内容涉及财务管理、医改政策、互联网知识、办公软件使用技巧等多个方面，通过登台讲课，大家普遍反映，这种方式能更好的把握会计、财务和管理的本质，熟悉医改政策和相关法规，并真正做到跳出会计看会计，跳出会计干会计。当然，强化沟通意识也是必不可少的一环。收入是临床一线创造的，支出是全院职工发生的，光自己熟悉政策和规律远远不够。财务人员要加强内部岗位之间的沟通、和业务部门的沟通，通过沟通，熟悉业务运行的特点，找好实施管控的关键节点，广为宣传医院的管理政策和价值导向，从而使增收节支理念深入人心。

随着医疗体制改革的深化，市场经济调控的发力，医院竞争日益加剧，运营管理成为制胜关键，财务部门和财务人员要积极作为，用精细化财务管理理念引领医院高效运营新常态，使经济运营的优质高效成为医院发展的新“引擎”。