当今的医疗行业，正处在一个前所未有的复杂变局之中。患者需求日益多元、医疗技术迭代迅猛、医保支付方式改革持续深化、竞争态势愈发激烈——公立医院与民营医院都站在了生存与发展的关键十字路口。一个尖锐的问题摆在每一位医院管理者面前：医院究竟靠什么活下去，又靠什么活得好？

一条清晰的逻辑线索浮现出来：体系是根基，收支结余是果实，指标是标尺。没有完善的管理体系，运营便无从谈起；没有合理的收支结余支撑，体系便难以维系；没有科学的评价指标，方向便容易偏离。三者互为因果、环环相扣，构成医院高效运营的完整闭环。本文试图将这一逻辑整合为可操作的实践框架，供医院管理者参考。

一、体系为纲：十大管理体系构筑运营根基

医院的高效运营，首先是一场“体系化”的革命。单点突破的时代已经过去，靠一两位能人、一两个科室撑起一家医院的日子一去不返。现今的医院，必须建立并有效运行适合自身实际与发展的管理体系，包括医疗质量、医疗安全、患者服务、人力资源、科研创新、后勤保障、信息化、财务、绩效、战略发展等十大管理体系，方能行稳致远。以下按功能分组阐述：

医疗质量与安全是生命线。 引入临床路径管理系统，对诊疗流程进行标准化规范，让每一个环节都有明确的时间节点与操作标准；建立实时质量监测平台，对手术并发症发生率、住院患者死亡率等关键指标进行动态监测与预警。与此同时，设备安全管理、院感防控、全员安全教育培训与应急预案演练，共同构成风险防控的防火墙。质量与安全，是医院一切运营成果的前提——没有它们，收支结余只是空中楼阁。

人力资源与绩效是动力源。 人才是医院发展的第一资源。招聘环节借助人工智能精准匹配岗位需求，在职人员则需定制个性化培训计划：为年轻医生提供临床技能特训营，为资深专家打造前沿学术研讨班。绩效管理则要从传统的业务指标考核，扩展到创新能力、团队协作精神、服务态度等多维度，采用360度考核方法，实现多劳多得、优绩优酬。

财务与后勤是压舱石。运用作业成本法精确核算每一项医疗服务成本，找出高耗点加以优化；采用滚动预算与零基预算相结合的方法强化预算管理；拓展多元化融资渠道为重大项目提供资金保障。后勤方面，建立供应商管理库、推行集中采购与招标采购，运用物联网技术对水电暖设备进行远程短视频监控，以高效的后勤保障支撑前台医疗服务的稳定运行。

患者服务与信息化是助推器。 线上预约挂号、缴费、报告查询减少排队等候，清晰的导诊标识与志愿者团队提供贴心引导，在线问卷与电话回访构建患者反馈闭环。信息化则是一体化平台整合各业务系统，实现医疗数据互联互通，电子病历智能化升级辅助精准诊断，大数据分析为床位安排与资源调配提供决策依据。

科研创新与战略管理是领航灯。 设立科研专项基金、加强科研团队建设、建立成果转化机制，让创新为发展注入源源不断的动力；结合行业趋势、区域需求与自身优势明确发展定位——是打造区域医疗中心，还是深耕特色专科，抑或专注高端医疗服务——并将战略目标分解到科室、定期评估调整。

十大体系并非彼此孤立的十项工作，而是一张相互支撑的网：质量安全守住底线，人力绩效激发活力，财务后勤保障供给，患者服务与信息化提升效率，科研与战略指引方向。体系的完整性，决定了医院运营的下限；体系的执行力，决定了医院运营的上限。

二、结余为果：现金流与收支结余是稳健发展的双引擎

如果说体系是“因”，那么，合理的收支结余就是“果”。公立医院作为兼具公益属性与经济属性的特殊组织，其可持续发展离不开收支结余的支撑。没有合理的收支结余，医院就难以维持正常运营，更遑论提升医疗质量、优化服务流程和推动技术创新。

现金流是医院前行的生命线。 日常运营涉及薪资、药品耗材采购、设备维护、水电费用等大量资金流动，现金流不足可能导致拖欠货款、延迟发薪，直接影响医疗服务开展。2020年疫情期间，部分民营医院因现金流断裂，不得不暂停科室运营甚至裁员乃至倒闭，教训深刻。现金流储备还是应对突发公共卫生事件、政策调整、医疗纠纷等不确定性的缓冲垫。优化医院现金流管理可从外部结算提速与内部精细管控两条主线发力。前者要用足医保结算改革红利，医保基金即时结算正在重塑医院现金流格局。比如南通市建立“年初预付+医疗费用结算预付+即时结算”三重保障，累计拨付预付周转金超50亿元，即时结算支付达15.53亿元，医院得以将资金投入设备引进与学科建设。上海实行“按月预拨”覆盖2453家定点机构，预拨基金规模970.18亿元。医院应主动对接医保部门，争取纳入即时结算与预付范围，压缩回款周期。后者更加注重内部管理，从粗放型走向闭环管理。公立医院现金流管理正经历从粗放型、离散型向闭环型的升级，核心在于投资规划、资金预算与风险管控三个维度的协同。强化全面预算约束，将现金流预算嵌入采购、基建、设备购置各环节；优化资本支出决策，对大型设备购置审慎评估自有资金承受力；加强应收账款管理，减少资金沉淀。

收支结余则是医院有效运营的果实。公立医院作为公益性机构，不以营利为目的，但合理的收支结余是其可持续发展的物质基础。比如北京协和医院通过DRG付费改革优化临床路径、降低平均住院日，使医疗资源利用率与收支结余同步提升；华西医院通过结余积累设立科研基金，支持医生开展临床研究，多个专科达到国内领先水平。收支结余既是运营效率的体现，也是再投资能力的基础，更是政府与社会信心的来源。进一步而言，结余的多寡取决于运营的有效性。同样的医保支付标准下，临床路径越规范、平均住院日越短、耗材与人力配置越精准，单位医疗资源的产出就越高，结余空间自然越大；反之，流程冗余、资源错配，即便收入规模可观，结余也未必理想。因此，医院管理者应把着力点放在运营效率的提升上——通过精细化管理、流程再造、信息化赋能来“挣”出结余，而非简单追求收入规模。结余是运营有效的结果，而非运营的终极目标。唯有坚持公益性方向、以运营效率为根本，结余才能反哺学科建设、设备更新与人才发展，形成“效率提升—结余积累—再投入—能力增强”的良性循环。

必须强调：以收支结余为导向，但不唯“结余”论。医院管理者要在经济效益与社会责任之间找到平衡点，让收支结余反哺学科建设、设备更新和人才发展，形成良性循环。

三、指标为尺：四个核心指标校准运营方向

有了体系、有了收支结余的目标，还需要一把科学的尺子来衡量运营水平、诊断问题所在。但现实是，国家至今没有一套统一的公立医院运营评价指标体系。根据实践经验，可以试用以下四个核心指标：

第一，医疗盈余率

公式：医疗盈余率＝医疗盈余÷医疗活动收入×100%。

分母是医疗活动收入而非总收入，财政补助与科教经费不计入，否则，数字会好看得不真实。全国三级公立医院整体医疗盈余率为-0.6%，43.5%的三级医院医疗收入亏损，20个省份公立医院医疗盈余为负。医疗盈余率在0到5%是业内常用的合理区间。这个指标回答的是：主业能不能养活自己？

第二，资产负债率

公式：资产负债率＝负债合计÷资产合计×100%。

全国公立医院负债总额超过2万亿元，资产负债率从2009年的31%涨到2021年的45%，近10%的二级医院超过100%，即资不抵债。

资产负债率达40%常被视作提醒线，但还需看债务结构：比如有息还是无息，一年内到期的有多少，等等。资产负债率在评价医院运营水平中的意义，核心在于它是衡量财务风险与偿债能力的“底线指标”。它直接揭示医院资产中有多大比例是通过负债形成的，是判断医院能否可持续运转的关键尺度。

第三，人员支出占业务支出比重

公式：人员支出占业务支出比重＝人员支出÷业务支出×100%。

实证研究显示，这个数是二级医院医疗盈余率的核心影响因素。解读时不能只看一个点：如果人员支出占比涨，但人均支出费用没涨，只能说明是人头涨了；如果人均涨、占比没涨，则是效率上来了；如果两个指标一起上涨，这才叫真涨工资。

第四，百元医疗收入消耗的卫生材料费

公式：百元医疗收入消耗的卫生材料费＝卫生材料费÷（医疗收入−药品收入）×100。

剔除药品收入是因为零加成后药品基本不赚钱，留在分母只会稀释这个数。它是三级医院医疗盈余率最显著的影响因素之一。说白了：三级医院亏不亏主要看耗材，二级医院亏不亏主要看人——先看清自己是几级，再决定盯哪个数。

需要提醒的是：要关注财政补助的力度，但不可以过于依赖。财政补助对降低二、三级医院资产负债率影响显著，但对医疗盈余率没有显著作用。财政的钱能让医院不倒，但没法让医院赚钱。 2024年财政拨款收入占公立医院总收入的11.97%，真正用于政策性亏损补助的仅占2.88%——剩余缺口，要么压成本，要么等调价，而压成本压到最后，压的是人。还有平时我们重视的“出院者平均住院日”这个指标，它属于衡量业务效率的重要指标，而非财务运营结果指标。

结语：三位一体，行稳致远

体系、结余、指标，三者构成医院运营管理的完整逻辑链：十大管理体系是“能力建设”，解决“凭什么运营”的问题；现金流与收支结余是“经营成果”，解决“运营为了什么”的问题；四个核心指标是“评价标尺”，解决“运营得怎么样”的问题。

在医疗行业变革的大背景下，医院的生存与发展还取决于专科竞争力、运营效率、政策与市场适应能力这三大支柱。

专科竞争力是核心护城河，比如皖南康复医院聚焦神经康复、骨科康复细分领域，以“大专科、强综合”模式打造区域龙头；

运营效率是内生动力——成本精细化管理、服务质量优化、信息化赋能三管齐下；

政策与市场适应能力是生存命脉——敏锐洞察分级诊疗、医保控费等政策导向，及时调整科室设置与人才配置，通过差异化竞争突出特色。

每一个医院管理者都应当时常自问：我的医院还能活多久？答案不在别处，就在体系的完善度里，在收支结余的健康度里，在指标的清醒度里。以体系为纲筑牢根基，以收支结余为果积蓄动能，以指标为尺校准航向，医院方能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现高质量的可持续发展。院长们，把握当下，构建体系，算清收支，盯紧指标，方能开启医院发展的新征程。