一、引言

国务院办公厅《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（国办发〔2017〕67号）明确提出，要强化医院成本核算与控制，逐步实现全成本核算。在这一要求下，公立医院后勤总务管理面临三类现实问题：一是采购成本管控乏力，采购环节发生的成本难以通过使用部门的绩效考核加以约束，而采购成本的下降恰恰是医院收支结余的重要来源；二是后勤服务社会化外包已成主流态势，但合同不规范、考核不及时、人员素质参差不齐等问题，给医院带来财务、安全、应急等多重风险；三是外包人员的定岗定编尚欠科学、精细化管理尚未到位，直接影响后勤服务的效率与成本。

可以说，现代医院后勤总务管理是一项涉及制度建设、风险防控、人力资源配置与质量管理的系统工程。本文结合笔者长期的医院后勤总务管理实践，从采购制度规范化、外包服务风险防控与定岗定编、精细化管理三个维度展开论述，提出“制度立基、风险防控、精细增效”的管理框架，力求观点明确、措施可行。

二、以制度建设为根基：规范后勤物资采购管理

（一）明确采购范围，杜绝多头采购

按照内部控制规范的要求，医院要坚决杜绝多头采购，各部门不得自行采购，所有后勤物资统一由采购部门（采购中心）归口采购，零星采购可授权后勤总务部门。采购范围具体包括：办公设备（信息化设备除外）和家具、办公用品、后勤物资、电气维修维护材料等。统一归口管理是控制采购成本的第一道闸门，唯有集中采购，才能形成规模议价能力、统一质量标准、便于全程监督。

（二）坚持“优质优价”，强化计划管理

采购应坚持“优质优价”原则，对于电气维修维护材料，优先采购国家名、特、优产品及通过相关质量认证或达标的产品。同时遵循“计划采购、定额管理，加速周转、保证供应”的原则：所有后勤物资均由专人在当地市场进行质量、价格对比，择优选择有售后保障的优势厂家作为供货商；制定物资采购计划时，以历年使用种类及数量为依据，明确通用名、规格、型号、单价、数量等，做到金额管理、数量统计、实耗实销。

（三）严控库存，防止积压与缺货并存

库存管理是采购管理的重要延伸。为减少库存给医院带来的成本压力，每月末由后勤部门根据使用目录、年度预算、库存、运行需求等因素编制下月计划书。要严格控制库存：一是各类物资采购要核定保险储备，防止缺货；二是防止积压，各种物资库存不得超过两个月定额。对于突发事件或紧急情况下的采购，可由使用科室提出申请报送后勤总务部门，经院领导批准后采购，事后及时进行预算追加并补办相关采购手续，既保证应急需要，又不破坏制度刚性。

（四）规范采购流程，强化全程监督

预算内物资的采购，由各科室按程序报物资采购计划并提供完整的物资规格型号，报分管院长审批；预算外物资的采购，按照医院预算管理要求，办理预算追加手续后再行采购。采购部门根据各科室上报情况，确定应采购物资的品名、数量和型号，制定采购方案或授权后勤总务部门采购；采购人员核实采购物资表，根据缓急程度，参考市场行情及过去采购记录进行采购，同时，将与供货商签订的采购合同报送财务科一份备付款之用。物资严格按《入库、出库管理制度》办理相关手续，由使用科室按实际需要领取。院内审计部门或纪检监察室负责采购的全程监督，凡不符合制度规定的，要求立即改正并书面报送分管院长。采购环节成本下降是医院收支结余的重要来源，制度化的采购管理正是公立医院成本控制的关键抓手。

三、以风险防控与人力优化为重点：规范后勤服务外包管理

采购制度解决了“钱怎么花”的问题，而外包服务管理则关乎“事由谁做、风险如何控”等重要问题，必须充分重视。

（一）正视外包服务的多重风险

医院后勤工作全天候运转、专业跨度大、服务对象特殊，外包在提升效率的同时也伴随着不容忽视的风险。从后勤外包管理的普遍实践看，风险主要集中在四个层面。财务层面，外包企业的经营波动可能向医院传导——部分企业因集中投资形成负债，或自身财务管理不规范，一旦出现经营困难，极易影响服务连续性，进而转化为医院的财务负担。安全层面，从后勤外包管理的普遍实践看，设备运行、消防管理、食品卫生等环节若外包方管控不到位，风险将直接波及临床一线，而部分医院在这些领域的日常监管与风险应对机制尚不够健全。应急层面，医院是危重患者集中的场所，停水停电、医患冲突等突发情形下，若外包人员响应迟缓或处置失当，后果远超普通物业服务场景。人员层面，原有后勤职工面对岗位调整易产生心理落差与抵触情绪，若疏导不力，可能干扰外包服务的平稳过渡。四类风险相互交织，要求医院不能“一包了之”，而须建立贯穿事前、事中、事后的管控机制。

（二）构建全流程风险控制体系

风险控制应覆盖外包服务全周期。财务风控方面，定期对外包单位经营状况与财务合规性开展评估，重点核查其财务报表与纳税记录的真实性、规范性，同时建立外包服务决策管理制度，结合项目实际运营状态动态调整业务安排，实现风险的早期识别与预警。安全风控方面，将后勤服务纳入医院院感监测与食品安全监督体系统一管理，定期组织业务质量督查与专项培训；以食品安全为例，通过定期专项培训、日常巡查与满意度测评相结合的方式压实外包方责任。质量风控方面，在准入环节即设定清晰的资质门槛与考核标准，应通过公开、公平的竞争机制择优选择外包单位，综合评估企业资质与服务能力，避免单一价格导向带来的“低价低质”隐患。合作期间通过定期评估与动态反馈确保服务不偏离合同约定，同时保留应急服务团队，确保突发情形下医院具备自主处置能力。

（三）科学开展外包定岗定编

定岗定编的实质，是让外包岗位的数量与结构与医院实际服务需求相匹配，避免“人浮于事”与“人手不足”两种极端并存。当前部分医院在外包定岗定编中仍存在岗位职责边界模糊、编制测算缺乏统一依据等问题，供大于求则人力成本虚高、工作饱和度不足；供不应求则人员流失加剧、服务质量下滑。实践中可把握三条原则：以事定岗，从后勤各条线的实际工作量出发，反推岗位数量，而非沿袭旧有编制或照搬他院方案；动态调整，结合医院业务量变化、设备更新、服务流程优化等因素定期复核编制合理性，尤其在新建院区投用、大型设备更新、服务外包合同续签等节点，应重新测算编制需求；总量可控，在保障服务质量的前提下，追求人力资源效能最大化。方法层面，可综合运用工作量实测（如按病区、科室逐项核定服务需求与工时）、同类医院对标、预算约束测算等手段相互校验，宏观上参照规模相近医院的岗位配置比例确定总量框架，微观上依据本院实际运行数据做局部修正，最终形成可量化、可复核、可调整的定岗定编方案。

四、以精细管理为抓手：提升外包服务管理成效

（一）立项招标与合同签订精细化

招标环节的精细化，核心在于将“选对企业”的关口前移。医院应成立专门的招标工作团队，编撰标书时明确外包内容、服务范围、质量标准与评分细则。评分标准不应以价格为唯一权重，而应涵盖服务方案完整性、人员资质、同类业绩、应急保障能力等维度。以近期医院后勤招标实践为例，部分医院后勤招标中，价格分权重已降至10%左右，服务方案（涵盖餐饮管理、食品安全、应急预案等子项）与人员资质（如营养师、食品安全管理员）占据主要分值；物业服务招标中亦有将防止交叉感染方案、特殊医疗事项应急预案等纳入评审的做法。合同签订阶段，医院领导应深度参与条款编制，明确服务标准、考核方式、违约责任与退出机制，确保合作期间医院始终保有主导权与监督依据。

（二）组织管理体系与制度建设精细化

应建立清晰的外包单位管理组织体系，由分管副院长牵头、后勤处负责，各科室按业务条线归口管理。同时制定完善的外包单位监管制度：外包单位管理资料规范化，以每个外包单位为单位成册管理、规范资料目录；考核标准化，可采用“5+1”量化考核：从人员要求、规章制度、员工培训、服务质量、环境卫生五个方面加一个节能降耗加分项进行质量过程全面把控（该框架参照某院实践，各院可结合自身情况调整）；建立临床医技职能部门的满意度调查，每月开展问卷调查并将结果作为考核依据之一，书面反馈相关单位，存在问题持续改进结果作为下月考核依据；建立临床医技管理部门之间的支持后勤工作微信群，及时了解临床需求与存在问题并做到及时处理；依据问题情况不定期组织约谈和协调会；后勤质量管理组现场检查督导，根据工作性质安排专门负责人对接督导，检查运营维护等文件记录，对存在问题专项督导；每季度外包单位做工作总结书面汇报；对总调度记录进行季度数据分析，对关键问题进行专项质量改进。

（三）服务流程与质量管理精细化

医院应采用外包单位与医院相结合的双重管理原则，要求外包单位各项管理制度紧紧围绕医院管理制度（包括奖惩制度）、管理方案、操作规程及其他有关规定制定，并报医院审定备案后实施。质量控制方面应符合医院制定的卫生质控标准及国家、省、市、区各级组织检查标准，达到“及时、到位、可靠、保证和满意”的效果。具体做法包括：成立质量管理小组，采用走动式管理、无边界管理，每月下到班组检查、到临床征求意见；建立日巡查制度，指定专人深入全院各科室检查节能降耗、外包单位服务质量等项目；建立质量管理群，做到事事反馈、件件落实、次次回访，搭建临床科室与外包单位之间的桥梁；定期与外包单位负责人面谈，分析每月满意度调查结果及质量巡查记录结果并探讨解决方案；组织外包单位经验交流会，持续改进工作质量。

（四）监督考核与奖惩精细化

所有外包单位服务人员均由外包单位管理委员会进行考核，根据考核结果兑现合同约定奖罚并提出针对性持续改进意见；医院负责日常监管与质量考核，如定期检查物业从业人员资格、持证上岗情况，监督食堂食品价格，不定期抽查洗涤质量（清洁度、熨烫平整度、污渍去除度），监督医疗废物收集与生活垃圾运送，定期检查绿化修剪、施工、除草、病虫害防治，采用问卷开展月满意度调查等。考核指标应量化细化，可参照某院实践设定如下量化指标（各院可结合实际调整）：病人满意率≥90%、每月差错次数≤5次、有效投诉率≤5%、有效服务提供率≥95%、服务响应时间在15分钟内、投诉回复率=100%、服务规范率=100%、操作达标率=100%、培训上岗率=100%等指标，每月考核、实施奖惩，规范外包单位人员行为，确保项目外包期间医院利益，实现外包项目经营目标。同时，对外包单位实施节能降耗奖励，提高其认同感与荣誉感，使节能工作成效显著。有条件的医院可将考核数据纳入后勤信息平台，实现问题追踪与整改闭环。

五、结语

综上所述，公立医院后勤总务管理是一项系统工程，需要以制度建设为根基规范采购管理，以风险防控为重点规范外包服务，以精细管理为抓手提升服务成效。采购环节的制度化管控是成本控制的关键，外包服务的风险防控与科学定岗定编是安全与效率的保障，精细化管理的全流程渗透则是质量与满意度的支撑。三者相互关联、相互支撑，共同构成现代医院后勤总务管理的完整框架。三维框架的落地，还有赖于院领导重视、部门协同与信息化手段的辅助，尤其应借助后勤管理信息平台实现采购、库存、外包考核数据的贯通，使制度执行可追溯、可评价。在当前医疗卫生体制改革不断深化的大背景下，医院管理正由规模扩张、业务扩展向加强绩效管理、回归公益性转变，后勤管理唯有坚持“制度立基、风险防控、精细增效”，推动后勤服务向标准化、规范化、专业化方向持续发展，才能构建高效的后勤保障体系，为医院健康稳定可持续发展奠定坚实基础。