医院绩效管理是医院管理的关键，是推进医院战略实施、促进医院发展的有力手段，同时医院绩效奖金涉及到医院员工每个人的利益。

随着公立医院外部绩效考核发力，传统的医院绩效管理模式面临“迭代升级”，建立符合医疗行业特点的薪酬制度，是医改最后一公里绕不过的坎，如何设计一个较好的医院薪酬绩效制度，驱动回归价值医疗自然属性，成为卫生管理者及医务人员共同关注的话题，也是逼医院绩效激励实现“五大转型”。

转型一：

发展上由规模扩张型转向质量效益型

当前，中国经济发展从高速转向中高速的新常态阶段，经济发展方式正从规模速度型转向质量效率型转型。面对人口老龄化加速以及慢性疾病多样化，无论是国民经济、财政投入、医保基金都需要与大环境相适应，医院发展方式必须适应，医院绩效激励要从引导医院规模扩张驱动发展模式，转向内涵质量效益型发展模式，向精细化管理要效益。

转型二：

管理上由粗放行政化管理转向全方位的绩效管理

绩效激励引导医院管理模式，从粗放型的行政化管理，转向全方位的精细化绩效管理，用数据说话，通过加强信息化建设，用现代管理替代经验管理，提高精细、精准、精益的管理水平。

转型三：

从刺激发展建设转向扩大分配提高医务人员收入

传统的医院为了跑马圈地实现虹吸，主要的资金用于医院建设和设备购置，绩效激励与之配套，面对医院建设高峰过去，绩效激励要将资金更多的用于提高医务人员待遇，充分调动积极性上来。

转型四：

服务功能定位由医疗服务数量型向医院功能定位转变

按照医院功能定位，绩效激励从目前的医疗服务数量型，引导向功能定位转型。

转型五：

服务理念由“以疾病为中心”转向“以患者健康为中心”

绩效激励要促使目前医院“以疾病为中心”，适应健康中国国家战略转变，转型“以患者健康为中心”。

总之，医院绩效设计作为重要的指挥棒，对于调动员工积极性，提高医院经济效益，具有不可替代的作用。

医院在实际进行绩效变革时，要考虑绩能导向下保障大部分员工的既得利益不降低，适当拉开差距导向下，向重点人才及骨干员工倾斜激励。

一是在保证员工既得利益不受影响的大前提下，用不同奖金增长率差来消除目前存在的不公平性，少数特别不合理的地方也必须坚持调整。

二是适当拉开差距，鼓励高绩效、高技术、高风险科室与员工，通过工作量的直观激励促进医院效益的提升，随之带动员工的奖金收入明显上升，一方面留住和激励了现有人员，另一方面也避免因为奖金增长而带来更大的成本压力。

三是兼顾普通业绩者的利益增长，绝大多数员工均可以不同程度的感受到医院效益增长对自己利益增长的促进作用，奖金分配应该全院共享，体现员工分配公平性。