去除这些 “顽疾”,医院才会健康发展!

北京华一康健国际医院管理中心http://www.huayikangjian.com2019-06-10 09:59:49

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勇敢地打破思想和习惯的藩篱,走出自己的舒适区,适应时代的发展,才能永葆青春活力,唯有改革,才是这个最危险的时刻里我们的唯一出路。”
  那么一家医院的变革从哪里抓手呢?华为的成功值得学习和借鉴。
  华为成功的一个很重要的因素,就是能够有效预防或去除了以下这些“顽疾”(部分内容来自华为内部讲话):
  1、安于现状,不思进取
  对于管理者而言,你敢不敢于去挑战新的领域,敢不敢于去挑战新的难题,敢不敢于有所追求?如果是不敢的话,都是安于现状的表现,也是不思进取的表现。
  2、 推卸责任
  面对问题,部分管理者已经形成了习惯:首先是搞清楚是别人的问题,那就跟自己没关系了。如果发生任何事情,管理者都习惯性地先看自己有什么问题,都先把自己的原因找出来,那么真正的原因就出来了。
  但我们最习惯的却是先找别人的问题,不找自己的问题;还有一种情况,就是老担心别人做不好,不担心自己做不好。现在很多人,很习惯去讲一大堆别人的问题,从来不讲自己的问题。
  3、只顾部门局部利益,没有整体利益
  有些管理者为了自己的部门利益,明明知道影响医院利益,明明知道医院的想法和要求,却在下面想方设法,花了很多时间、精力去搞他的小九九。
  4、 发现问题不找根因
  出了问题后整个过程中就是投诉,就是指责,却不知道到底是什么原因。
  相当多的管理者,养成了一个非常不好的习惯,出了什么事情,打个电话“你搞定”;上级领导问他“你抓了没”,他说“抓了”。
  我们只是打了一个电话,或者批示一下,这样怎么能够把事情搞透彻,怎么能够找到解决办法?怎么能真正解决问题?
  5、以领导为核心,不以患者为中心
  “脑袋对着客户,屁股对着领导。”这是任正非下的命令。
  在2010年的一次会议上,任正非指出:在华为,坚决提拔那些眼睛盯着客户、屁股对着老板的员工;坚决淘汰那些眼睛盯着老板、屁股对着客户的干部;前者是公司价值的创造者,后者是牟取个人私利的奴才;各级干部要有境界,下属屁股对着你,可能让你不舒服,但必须善待这样的下属。
  没有前呼后拥,没有迎来送往,任正非无论出差还是度假,都不会通知所在地公司的负责人,而是下飞机后,自己乘出租车直奔目的地。华为高管大抵如此。
  华为一位副董事长曾说:“这样的做法,并不代表华为领导层的道德觉悟有多高,而是体现了华为的价值观———客户比领导重要。”任正非更是多次发出警告:“如果领导一出差,下面就精心安排,那还有多少心思用在客户身上?”
  6、明哲保身,怕得罪人
  我们有的管理者,什么事情心里都清楚,什么事情都讲得头头是道,但就是不敢站出来说话、反馈问题,或者不敢去推动,怕得罪周边,怕得罪领导,还怕得罪下属。这种管理者怎么能推动解决问题,怎么能够当责,怎么能够持续改进?
  7、不敢拉开差距,搞“平均主义”
  很多管理者,就是拉不下面子去处理,尤其是对老员工,有些还是自己的老领导或老同事,更拉不下面子。
  在这种情况下,你不督导,你不拉开差距,你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。
  8、经常抱怨流程有问题,从来不推动流程改进
  管理者经常抱怨流程多、流程复杂,并且时时挂在口头上。如果真发现流程有问题,一定要指出哪里流程多、哪个流程有问题。我们希望所有觉得流程有问题、流程多的人,要给所在组织的质量与运营组织、QA(Quality Assurance,品质保证)提出来,这样才好改进。
  很多人就只抱怨,而且最后都成了口头禅,动不动流程很多、流程很长、流程阻碍了发展,但从来不去推动流程的改进,从来不指出哪里流程多了,哪个流程长了,哪个流程有问题。那怎么改进呢?
  9、不敢接受新挑战,不愿意离开舒适区
  在研发还好一点,因为没有哪个地方很差。但也有管理者不想去新领域,不敢接受挑战。今年一个很重要的导向就是希望干部、骨干能到新领域去,有人就怕这个怕那个,患得患失。
  10、不敢为被冤枉的员工说话
  有的管理者怕为被冤枉的员工说句公道话,因为说了,可能就会被“戴帽子”。如果你真的觉得某个员工被冤枉了,为什么不敢说呢?要么你根本就不对这个员工负责任,要么就是怕说了以后被管理者批评,怕得罪人。但如果你都不敢说话,那又如何保护他们?
  11、只做二传手,不做过滤器
  有很多管理者只做二传手,不做过滤器。任何地方来了事,他立即就传下去了,不管这个事情该不该做、要不要做,反正不是自己亲自做,这样一来就让下属苦不堪言,不能聚焦工作。
  12、热衷于讨论存在的问题,从不去解决问题
  很多管理者讨论存在问题的时候,都是洋洋洒洒,能道出具体问题来,但从不去解决问题。无论是潜规则还是流程问题,或者是现在政策执行上存在的问题。作为管理者,如果能够把你们授权范围内能解决掉的问题全部解决掉,那么很多问题就没有了,特别是潜规则。对于你解决不了的,不在你授权范围内的,若你不去推动解决,那怎么能够解决?
  13、只顾指标不顾目标
  华为到底是为了追求一个卓越的、有竞争力的嵌入式操作系统,还是仅仅为了追求网上没事故?因此各级干部都要思考,我们的工作到底是为了什么,不是为了几个考核指标。仅仅为了考核指标工作,就是不当责。当责的干部是有清晰的目标的。
  14、只报喜不报忧,不敢暴露问题
  捂盖子现象不能说少,无论是写总结还是做述职,讲起成绩、经验来头头是道,问题和不足则一笔带过。最可怕的是安全质量上的捂盖子,搞“和谐”,不主动暴露安全质量问题、流程执行问题。如果我们睁一只眼、闭一只眼,马马虎虎应付了事,那安全质量就没办法保证,我们就会失信于客户。
  15、不开放进取,不主动学习,业务能力下降
  有一部分干部凭着经验做事,走的是“经验主义”的老路。华为要从“土八路”走向正规军,过去的成功经验并不是未来前进的方向标,必须开放自己,自我批判,时刻学习。我们在CT(通讯技术产业)领域的成功,不能确保我们在ICT(信息通信技术)领域的成功。
  16、不敢决策,不当责,把责任推给医院
  这一点跟前面讲的抱怨流程的问题类似。绩效是评责任结果,还是评亮点和表扬信?说起来我们都清楚评的是责任结果,但真的评的时候却去评亮点。这些现象谁能纠正?就是我们各位管理者。
  17、只对过程负责,不对结果负责
  这一点比较好理解,与只关注指标不顾目标相类似,有些管理者只关注“我做了呀”,但不管”做的结果如何”。只对过程负责,不对结果负责,就会形式主义,很容易把事情复杂化,把动作做得很优美,效果却不好。