医联体的发展，是我国医改进程中大力支持的一项措施，未来多地域多家医院会向医联体发展倾斜。今天我们就从另外一个角度谈一谈医联体价值在哪里？我们医院会从中获得些什么？
  我国医联体的鼻祖，最早可以追溯到1999年。上海瑞金医院推行医院集团化改革，通过资产重组、管理输出、技术协作等方式，与五家医疗机构进行了跨地区、跨级别、跨部门的医院重组，这算是医联体的一个雏形。
  全国性全面铺开医联体始于2013年，卫生部年度工作会议上提出鼓励医联体形式。截止到2017年，我国已经有700余个不同形式开展的医联体。
  很多医院管理者和医护人员对于医联体的理解，都是寻找伙伴加入联盟的概念，目标就是资源整合，好的资源下沉到基层医疗，让医院之间联动起来。这些看法是正确的，但是医联体真正的价值不是这些。我们用深圳罗湖模式的医联体为例，来探析一下，医联体的价值是什么？
  罗湖模式的医联体在2018年被推荐至全国，成为多家医联体医院集团效仿的模板。它呈现出的效果，从规模上看，形成了地域医院大集团；从医疗行业发展来看，用医院联合，促使行政化革新、支付方式改革；从医疗资源来看，充分下沉到社区基层医疗；从医疗待遇改善来看，将基层医护人员的待遇一体化，提高了他们的待遇和积极性；从老百姓健康来讲，将重心前置到健康预防，充分体现了全面健康发展的重要性。基于这些成果，罗湖模式的确值得推广。
  罗湖初见成效不是偶然的，因为他抓住了两个关键问题，也是我们所有医联体关心的问题，一是我们地区医院的情况，以及地区医疗卫生事业发展的具体目标；第二是医联体能够联合的最大阻碍是什么。
  第一个关键点决定医联体的核心任务，第二个关键点决定医联体发展的结果。那么罗湖模式是如何冲破医联体发展当中的障碍呢？
  我们都知道医联体的发展，行政化和医院的共同利益往往是最大的难题，对于罗湖也是一样的。所以为了解决这两个问题，罗湖以集团化改革，构建整合医疗卫生服务体系，实现理事会领导下的集团院长负责制。
  集团下面医院仍有医院的管理权，还是独立核算，但是所有医院的物流采购，设备采购，各家院长不用管，由集团统一管理。
  集团医院拥有唯一的法人，以集团财务管理中心为例，将旗下医院的财务科取消后整合在一起。罗湖所有公立医院的法人治理结构，主要成立理事会，实行管办分开，真正去行政化。罗湖区所有医院的行政级别取消，卫计局是行业管理，卫计局和医院不是上下属的关系。接下来以医保支付方式改革，促进预防为主的健康管理和分级诊疗，构建医院利益共同体。总结起来13个字：集团化、去行政化、全新支付方式。
  这个模式优势就是明确公立医院利益相关方的权责，增强公立医院自主运营灵活性，保障就医者和医务人员的利益，同时明确政府的保障与监管的责任。所以罗湖模式展现出来的医联体，真正的价值是公立医院的身份已经发生了质的转变，整个医疗行业更趋向强调医疗和服务的价值，更强调医院的控费与运营，将好的资源真正下沉。
  药品行业在利润成本转出的过程中，实现了营销上质的飞跃，抓住了医改真正的方向。
  说到这里，很多院长就会提出疑问，是不是每个医联体都可以这样进行呢？当然不是，这样的区域类的重心联合是一种形式，如果您所处在的地域情况与罗湖相似，可以参考，但是我们不可以照搬某个案例来操作。
  罗湖模式，值得我们借鉴的地方，就是抓住了问题的根本点，从根本去思考自身医院研究区域内来自区域外的医疗机构的情况，围绕医改政策来进行。
  案例只是提供解决问题思考方式与操作模式，如果要做好医联体，必须实现医生薪酬，医保支付制度，药物目录统一，以及业务管理一体化和资金一体化等，要把各种要素之间都要打通。
  医联体建设，必须要有医保的嵌入，要利用医保的杠杆，有医保制度整合，建立一个独立的管理机构——医保基金管理中心。没有经济利益的共享，是不能持久的。
  医联体最终要实现医院之间强弱补充，抱团取暖，在国家对医院实施进一步的控费措施，同时要求安全与质量的提升。医联体的优势就凸显了出来，风险共担，利益共取。