新冠肺炎疫情对医疗行业的影响既猛烈又深远。其中，医务人员承受的可能是双重打击——疫情期间“冲锋陷阵”，“征战归来”却发现收入减少。这种压力会传递给医院的管理者，进而冲击着现有的医院管理模式。
  疫情过后，我们可能会发现，一方面门诊人次、住院人次、医疗收入出现断崖式下降，另一方面防控成本骤然增加，知名医院也开始面临现金流短缺的问题。前不久中央明确表态：我国疫情防控进入常态化。这是一个非常重要的信号，意味着我们必须做好打持久战的准备，我们已经进入了“后疫情时代”。
  现实使得医院管理者再次将目光回归到“低成本”和“高质量”两个基本目标，更专业的说法是“效率”和“效果”。实现上述两个目标，要依靠科技和管理“两条腿”走路。就我国公立医院整体现状而言，有一些基础性的东西还要打扎实，在管理方面还存在一些不可忽视的问题。
  一、团队管理
  医疗行业发展到今天已经是高度细分，发展出无数的专科、亚专科。这种发展趋势的好处就是我们对于疾病的认识、对于健康的理解越来越清晰了，但它的缺点是很难再靠一名医生就能给患者治病，这就要强调团队合作。大量的组织研究表明，推广团队管理的最大障碍是文化。文化，是深藏在组织成员内心深处的一股巨大的无形力量，影响着每个人却又浑然不觉。医院的传统文化强调权威和分工，这给推广团队管理带来巨大挑战。
  二、流程管理
  所有的医疗工作都能够使用流程分析工具来评估和改进，新的医保支付方式如DRGs以及越来越严格的质量规范都直指医疗服务的流程。流程管理是一项技术性很强的工作，比如质量安全控制（常由医务部门负责），它的背后是统计学。统计学是一门高度抽象的学科，限制了它在医疗行业的传播。
  三、绩效管理
  对团队（人）和流程（工作）的管理最终都要落在绩效上。提起“绩效”，医疗行业可能不少人都认为是在谈奖金。其实，“绩效”译自英文“Performance”，也可译为“性能”、“业绩”或“表现”，医院的绩效应该就是指这家医疗机构的综合表现。绩效测量是一件很难的事情，如果要测量较小的核算单位，比如科室和个人，就是难上加难。
  总结
  考虑到当前的严峻形势，有人提出公立医院改革的步伐是否应该缓一缓，笔者认为，发起医院管理模式变革的最佳时机刚刚到来。真正意义的变革，不只是引进技术，也不只是建立制度，它必须触及深层次的文化。此次疫情客观上提供了这样的改革契机，因此建议政府除了加强财政投入帮助医院渡过难关外，还要立足长远，鼓励医院抓住机会进行彻底的改革。