DRG 最早是作为提升医疗质量的管理工具在七十年代的美国得到应用。通过将不同病例按照临床过程同质、资源消耗相近的原则分组并动态调整支付标准打包付费，倒逼医疗机构降低不合理费用，目的就是用最少的钱把病看好。总额预算保证了基金不会穿底，但是医疗机构要承担超支风险。医院要在保证医疗质量的前提下尽可能减少成本才不会亏损，同时通过提高工作效率才能争取更多结余。所以，DRG不仅是控费，还有助于医院质量和效率的提升，DRG和医院应是利益的共同体。
  
  DRG对于医院而言，就好比穿新鞋走新路，起初难免会硌脚，所以要转变管理观念，紧扣DRG关键指标，主动作为方能有所为。首先要做好风险管控，控制低风险、中低风险死亡率，保证医疗安全；其次通过提升服务能力增加病组数，提高工作效率加快床位周转增加服务总量，收治更多的危急重症患者来获得更多点数；最关键是要规范临床诊疗行为，在内部精细化管理上多下功夫，减少不必要的治疗来管控成本。在这过程中，行政管理的凝聚力和临床科室的执行力将决定改革的成敗，科室更是关键所在。所以，提高科室的运营管理能力将是医院医保办未来的重要工作。
  
  医院医保管理工作应从院级和科级两个层面来协同推进。院级层面，首先要发挥绩效考核的指挥棒作用，调动全员的参与积极性，人人参与，人人有责，并做好过紧日子的思想准备。其次要规范医院的医保管理。需要成立一支由质控、医疗、医保、财务、药剂、采购、设备等各部门组成的DRG管理小组，通过完善制度建设，对运行指标定期分析和持续改进，严控药品、耗材用量来优化收入结构，同时预防推诿重患、低码高编、分解住院等趋利行为。
  
  科室层面，需要设置医保联络员岗位，从病历首页质控、规范诊疗等方面开展工作，推进科室精细化管理。
  
  曾有研究表明，70％的诊疗可以标准化，临床路径对于大多数疾病都是适用的，能有效控制成本。所以，科室要结合自身实际情况抓紧建设科内标准化处置流程，本着“成熟一个、开放一个”的原则大力推广临床路径，标化诊疗行为，最终实现结构优化和费用可控目标。以动脉瘤破裂出血疾病为例，科室在2020年开展了动脉瘤夹闭新技术，一般使用单价2600元的动脉瘤夹3个左右，耗材仅7800元，比原先栓塞术使用的颅内血管支架便宜1.1万元，仅耗材这一项就降低费用6.4万元，达到合理降费、优化结构目的。
  
  实践证明，通过缩短平均住院日也是非常有效的办法。以手术组为例，通过优化院内诊疗流程缩短术前等待时间，手术后通过分级诊疗及时下转到医共体成员单位以缩短康复时间，再结合手术中耗材、药品等成本管控发挥合力效应来实现提质增效。
  
  所以，DRG支付方式改革通过对费用结构的合理调整，降低医疗成本，让患者少花冤枉钱，同时增强科室成本管控和精细化管理意识，发挥价值引领作用，科室借助DGR由规模扩张转向内涵建设，乘着医改的春风定会走上高速发展之路.