患者治病离不开好医生，好医生离不开好医院，好医院离不开好的医院管理者。
好医院离我们有多远？
在清华大学医院管理研究院钱庆文教授眼里，一家好医院就是可以在不损及患者安全的前提下，用最少的钱，去治愈最难治疗的病，却可以给患者及其家庭得到最完整的照护、最有尊严的感受和最轻的负担。
作为管理者，怎样才能从临床思维转换为管理思维？
院长、科主任的这几把刷子，你值得拥有！
分好钱
“钱”对每个人而言都非常敏感，绝不含糊。
在医院管理专家陈光亚教授身上，曾经发生过这样一件关于“钱”的事情。经过一个月的调研、设计，陈教授的团队对一家三甲医院的绩效工资方案进行了更新。与老方案相比，新方案的测算结果更为合理，多的、少的都与业绩相关，大家都清楚绩效工资是如何产生和计算的，而且所有人的绩效工资都增长了，只是增长的幅度不一。总而言之，达到了最初的设计要求。
然而，意外还是发生了。临床科室中绩效工资量排名最后的科主任不肯领钱，无论如何解释都没用，他坚持一个理由：老方案时他们科室每次都排名倒数第二，本就觉得不合理，现在寄希望于新方案，结果新方案不但没有解决老问题，排名反而变成倒数第一了，这位科主任想不通。
既然有差距，就有排名，有排名就有最后一名，谁该是最后一名呢？
陈光亚教授请财务科长做两项工作，一是根据绩效考核方案，把所有临床科室的业绩，如出院人次、业务收入、资产产值、成本控制、医疗质量等指标量化评分后排序，看看这个科室排序是否倒数第一，如果不是倒数第一，就是方案设计问题，需要调整，如果是倒数第一，那么方案就没有问题；二是比照一下该科室与去年同期同等业绩时，绩效工资是否变化。
财务科长做完这两项工作后告诉陈教授结果：这个科室业绩排名最后，绩效工资与去年同期同业绩相比有所增加。陈教授说：“你把这个结果给主任看，同时汇报给院长，让院长了解真实情况，必要时让院长做工作。”
后来，财务科长反馈说，一切顺利。
管好人
管人是门技术活，太刚则折，太柔则废。
其实，想要管好人，不如把目光落在“战略领导力计划”的制订上。
战略领导力计划（SLP）最初被认为是针对高潜能领导者的培养计划，现已发展成为一系列领导力培养体验，旨在提高参与者胜任工作的能力，使其各自所在的职能和业务部门与凯撒医疗的全美企业战略保持一致。
凯撒医疗为领导者提供了一系列令人印象深刻的培养计划，从而满足了各种不同的培养需求，包括帮助领导者顺利完成交接工作、增强卓越运营能力、培养高潜能领导者的技能和能力。
总体而言，凯撒医疗战略领导力计划（SLP）的主要目标包括：
（1）提高战略思考和行动能力：培养大局观；使用框架、技能和行为提高批判性思维；根据广泛的外部和内部因素做出决策。
（2）扩大对凯撒医疗企业战略的理解：加深理解凯撒医疗全美战略以及该组织要采取这种战略的原因；确定优化战略机会和应对风险的方法；在战略和实施之间建立起重要的联系。
（3）运用战略性思考与行动能力：学习开发、完善和实施战略项目的技能；使战略项目与凯撒医疗的全美战略保持一致；促进从战略思考到战略行动的过渡。
（4）与凯撒医疗的领导者建立联系及关系网络：与凯撒医疗的领导者建立跨越区域、机构和全美职能部门的关系；建立思想上的伙伴关系，加快实施项目；与 SLP 的学员同事、执行发起人、中层主管和其他凯撒医疗的领导者展开合作。
他山之石，可以攻玉；管中窥豹，可见一斑。
把事干漂亮
有句话叫，一线医生关心患者，二线医生关心一线医生。
“提高沟通交流的情商，是管理者的必修课。”丽水市中心医院院长韦铁民认为，当
今时代的管理者——尤其是医院管理者，由于服务对象为身心有恙的患者，高情商沟通不算锦上添花，应属于分内之责。员工耳濡目染，自然照葫芦画瓢。
他甚至认同“成功 =15% 的专业能力 +85% 的沟通能力”。
韦铁民逐个阐述沟通该注意的点：“平行沟通，讲究主动、谦让、体谅、协作和‘双赢’。”他坚持认为，盯着别人缺点不放的人做不了管理者，鼓励和赞美更重要；要善于用完美的眼光去欣赏一个并不完美的人；顾全大局，不随便干涉下属的权限。
把事干漂亮，是管理者修炼人格魅力的核心所在。
医院管理者怎样才能把事干漂亮呢？
首先要“想在前”，唯有精准把握国家和行业的大势所趋，医院才能赢得发展先机；其次要“做在前”，拟定发展思路而无实际行动等于无济于事，管理者要以身作则，恪尽职守，带头干在前。
衡量管理者干事能力高低的尺子，莫过于三个“度”：高度，能站高看远并用先进目标鼓舞和凝聚全员；广度，视野宽广，能点面结合，统揽全局；深度，能透过现象看本质，抓准重点，在大框架下把事做精、做细、做实。
管理者修炼人格魅力，还离不开自我形象管理。
比如，男士出席正式场合穿西装、系领带，日常穿亲民服饰；任何时候说话谈吐有节、态度和蔼、语气中肯，不当面指责别人“瞎说”；别自以为是，不以自己的“尺子”度量别人的人生，不把别人的生活放在自己的天平上称重。