无论是在过往的职场经历中，还是在众多的咨询项目中，我曾经观察或亲历过中层管理的不同场景、不同态度、不同结果。 将这些散碎片段仔细打量，反复思考，并且排列组合后，发现多数中层管理者常有一种痛苦，这种痛苦有时自身不能轻易看透，有时隐约明白却不知如何破解……凡此种种，日久磋磨，必是大害。这即是——沟通。 这是老生常谈吗？请看完，结论交由你来评判。 一个岗位的沟通设定，一定是基于此岗位的职责设定。 所以，在你的脑海里，中层管理者是一个什么样的存在？ 我先来说说我的理解。

中层管理者是一家企业的中流砥柱，需要能力，也需要韧性。 既能理解高管层的高屋建瓴，也理解基层员工的执行琐碎， 既知道如何带领团队执行，也知道如何向上总结汇报。 这样的角色设定，就决定中层管理者既不是纯粹的执行者，也不是完全的管理者， 无论对上还是对下，都需要有相应的方法来妥善处之。

在企业运营过程中，常见两种类型的中层管理风格——军事化管理和无作为式管理。 军事化管理，棱角分明，优势和劣势同样突出，一言不合的结果就是一拍两散； 无作为式管理，铮骨不显，不尽指导之责，美其名曰“信任下属，大胆去做”，遇到问题却不承担责任，日久寒人心。 中层管理难？难！但还好，不至于“难于上青天”。身边不乏有在这个层级上做得平衡得当，进退自如的朋友，他们是如何处理沟通这个问题的呢？  身为中层管理者，沟通分为对内和对外两个方面，在对内沟通上，又分对下沟通、对上沟通和跨部门沟通三个层级。  今天，我们先来谈谈“对下沟通”常常出现的问题。

01｜工作任务没有明确具体的截止时间 

来看一个常见的场景：  中层：“小A，这个方案需要你来做一下，是关于……，过几天交给我吧……” 三天后， 中层： “上次提到的那个方案做好了吗？ ” 下属：“啊……没有。” 中层：“这个方案不需要这么久吧？” 下属：“是的，抱歉，我不知道这个方案需要今天提交，我之前一直在做另外一个方案。”  这场对话，不仅使工作效率受到影响，而且两人的心里都不会愉快，问题的症结在于——一个没给提交时间，一个没问截止时间。

如何解决此类问题？ 要求下属主动询问？行得通，不过需要进行培训或者反复强调； 还有一种方法，即中层管理者直接给出任务提交的时间，但需要结合下属当时的工作安排和其本身工作的效率。   一句话说明白工作截止时间，就避免了后续可能产生的诸多烦恼。 

02｜疾言厉色的开门批评

这一点，对于刚刚晋升为中层管理者的朋友来讲，实属常见。  在跨部门或对外的合作中，如果出现矛盾或问题，不急着争论是与非，先问清缘由，如果是自己下属的责任，那作为直属上司，先承担责任解决问题是首要之事。担当二字，是团队领导者必须具备的特质。 谨记，对于下属，在90%的情况下，都不需要当面批评，更遑论指责。

也许有的中层管理者希望借此立威，在部门内部甚至外部疾言厉色指责下属，这样真的是用错了方法，误判了自身的职责，效果只能适得其反。 关起门来，坐下来恳谈，指出错误，寻找原因，指导下次遇到这样的问题如何改进，才会真正让下属信服，也是真正体现“对事不对人”的原则。 这其中，需要正视的是，绝大部分员工对待工作，都是希望做好，受到肯定，也希望能有所进步。 既已担当了导师的职责，就需要时时思考沟通的方式、态度和语言。 

03｜模糊不清的任务与指导 

人类这种智慧生物，是一直保有“知其然，知其所以然”的高级属性的。  在对下管理中，常常有一种管理场景，就是 典型一句： 任务是……，你去做吧。 遇到这种情况，下属内心里已经不止一个白眼了。 身为中层管理者，不能只讲目标，也不能只让做事，说清楚以下7个要素，才能让工作推进更顺利，才能避免下属内心“我只是个不用动脑的执行者”的自我悲戚。 

7个要素： - 任务是什么？ - 这项任务的目标？ - 为什么要这么做？ - 执行过程中大概需要什么样的资源？ - 遇到问题可以向谁求助？ - 反馈时间点？ - 任务截止时间？  当然，对于经验能力处于不同层级的员工，在各方面的说明上需要有所侧重，也是一道需要反复参详的应用题。

04｜如何解决？

下属对你说，这个我做不了……  此时，莫急莫恼，问题总有出处，不愁没有办法。 通常，这个表述常分为两种情况：一种是“没时间”，另一种是“不会做”。  深呼吸，参考以下五个关键词组： 情绪可控、询问原因、协助分析、有技巧的沟通、鼓励尝试。 切记，这个时候，你不是施压者，你是倾听者和协助者的角色。

▶ 如果是没时间： 这时，协助分析是关键。可以与下属一同分析他的工作现状，比如：

现在手上有什么工作？重要等级是如何排序的？每项任务大概需要的时间？

如果没有排序，帮助按照重要和紧急度重新排序；

如果已有排序，看计划的时长是否合适？

如果需要调整排序，那么被后置的任务是否可以按时完成？

如果不能完成，需要和任务的需求方如何协调？

如果被后置的需求方为其他部门，身为直属上级应如何帮助进行协调？

在上述这些问题得到支持后，90%“没时间”的问题都可以解决，从沟通中，下属可以感受到你对他工作的重视，也能感受到你是在切实想办法，而不是施压。 不会做： 这时，需要中层管理者对下属工作能力和状态有前置的评估和分析，再做针对性的沟通。  

1、这位员工，是全然没有这种经验，还是有一点经验但不够多？ 

2、是不想承担责任，还是担心得罪某条利益关系？ 如果是第一种，那么首先要说明为什么这项工作需要请他来做？（可以从职责、历练、价值或荣誉三方面来详细沟通），其次，采用文中提到的7个沟通要素，给予肯定，赋予信心。

▶ 如果是不会做： 第一步，追根溯源，开诚布公，不绕弯子，就事论事，无论最终是否可以完全解决问题，都是有利于日后管理的。 第二步，理解对方的顾虑，但要说明工作的原则——“在其位，谋其事”， 不仅要表明自己或者团队会协助他来完成（既出此言，管理者本人就需要在后续进展中实打实要做到）。 同时，要与下属强调，无论什么岗位，没有不承担责任的人，也没有什么责任都承担的人。  

综上，人贵多样，以诚待人是态度，拆解分析是方法，管理不是条条框框的堆砌，而是日积月累中的方法得当。