公立医院要过“紧日子”了！
  疫情影响下，公立医院就诊人次降低，
  业务量和业务收入减少了；
  财政影响下，该拨付的款项没有到位，
  补贴收入减少了。
  防疫等工作量的剧增，
  医院要负责购买防护设备、耗材等，支出增加了。
  “收入”项减少，“支出”项增加，
  这意味着医院的利润率更低、亏损风险更大了。
  新冠疫情后，在加强公立医院救治能力的大背景下，
  公立医院又开始了新一轮扩张，势不可挡。
  然而，当下医院床位越来越多，使用率却下滑了。
  2021年前11个月，各级医院四分之一床位空置，
  使用率比2019年同期低了近10个百分点。
  近年来，取消药品加成、带量采购降价等政策，
  已经打破了公立医院收入模式，
  在政府补偿、医疗服务价格调整，
  迟迟不到位的情况下，
  公立医院需要更新思维认知，
  做正确的事比正确地做事更重要，
  急需找到一种创新的发展经营模式……
  公立医院本就债台高筑。
  很显然，公立医院运营压力不断加大是大趋势。
  如果不能尽快突破疫情影响，
  并取得进一步发展，
  负债兴建的公立医院，
  资金链有隐忧。
  2021年6月，河南省省立医院，
  拖欠招商银行5700多万元贷款被告上法庭。
  当地媒体报道称，
  债务总额3.4亿元。
  河南、河北、湖南的个别医院，
  出现欠发工资问题。
  疫情后大举发债建医院的湖南，
  就有一所在建大型医院，
  出现集体讨薪；
  山东也有89家医疗机构拖欠药款被通报。
  著名品牌营销专家于斐老师在浙江大学实战授课时指出——
  医院必须对传统增量运营的组织形式、管理模式、经营方式和思维创新等方面，
  进行根本性的变革，
  围绕核心业务开展流程重组，
  重新设计和优化医院价值链服务流程～
  我们团队专业辅导过的许多医院——??
  由此对自身进行更加精确的定位，
  更加精准整合资源，
  从解决需求痛点出发，
  包括医院管理、员工教育、临床研究、患者就医体验等很多方面……
  通过认知提升和数字化转型思维，
  科学规划医疗生态圈建设。
  与传统理念不同的是，
  遵循开放、有序、合作、共赢的原则，
  更加注重共生、互生和再生和协同平台的构建，
  推动临床诊疗规范、运营管理，提升病理分析能力、为患者提供覆盖全生命周期的服务。
  相对于医院以往所追求的各种“有”，
  数字化时代医院更注重打造各种“无”，比如——
  无院墙的医院、无感的技术支撑、无微不至的个性化服务、无障碍的便捷服务。
  如今医院压力日益增大：
  一方面医疗市场竞争日趋激烈，
  另一方面大多数中层干部都是技术骨干，
  没有接受过系统的管理专业学习，
  缺乏必要的管理知识、技能和经验。
  医院管理者既需要思考医院未来的战略定位和制胜策略，
  直面困难与瓶颈；
  也需要提升内部人员能力，
  调整医院运营机制，
  只有敢于破局，思维的牢笼才能被彻底打开。
  破局是解决复杂问题的能力。
  如何破局？
  把复杂问题简单化，
  抓住事物的本质，
  找到核心冲突，
  你就会看到一个更大的或者与以往不同的世界。
  现代医疗市场发展可以说是瞬息万变，
  医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时，
  应在科学分析的基础上，
  审慎权衡要改变以往按步就班，
  缺乏计划性和灵活性的做法。
  数字化时代，医院领导要具备前瞻性的洞察力与决断力，
  全面提升医院数字化能力、文化融合能力，
  全周期的提升患者及医护人员体验，
  改善医疗成效收益、降低医疗成本是发展方向……
  先进与落后的差距，
  主要并非规模和硬件，
  而在思维与认知。
  医院管理工作复杂精细，
  科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂，
  加上医院管理工作责任重大，
  事关病人生命安危，
  社会关注度高；
  患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点，
  这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求，
  使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。
  经营和管理——
  经营是做正确的事，
  解决的是效益的问题。
  管理是正确地做事，
  解决的是效率的问题。
  经营的着力点是开源，
  管理的着力点是节流。
  经营需要激情，强调发展，
  管理需要理性，强调秩序。
  经营需要颠覆性创新，打破规则，
  管理需要维护规则，強调积累性创新；
  经营的价值来自战略制定与商业模式创新，
  管理的价值来自战略的执行与细节的到位。
  管理很重要，
  但由于市场、创新技术以及商业环境的不确定性等，
  许多医院现更大的问题是做好经营。
  对于每个管理者来讲，
  能不能把事做对，
  并不取决于你本身做的过程，
  其实是取决于你能不能选择对的事。
  因为只有当你选择对的事的时候，
  你做对这件事情的价值才会被释放出来。
  从这个意义上来说，
  经营是第一位的，
  管理是第二位的，
  管理始终要为经营服务。
  当我们在经营上选择薄利多销的时候，
  管理上就要选择成本管理和规模管理；
  在经营上选择一分钱一分货的时候，
  在管理上就要做品质和品牌管理。
  如果像联邦快递一样在经营上选择“隔夜服务”，
  管理上就要进行流程管理；
  如果像戴尔一样用“直接定制”的策略，
  管理上必须做到柔性化管理。
  这些例子说明这样两个观点：
  第一，管理做什么，必须由经营来决定；
  第二，管理水平不能够超越经营水平。
  如何做好经营？
  洞察人性为本！
  几年前，记得我去考察日本、新加坡医院，
  感觉有些震撼，
  原来医院不都是刷着绿色或蓝色的漆和白墙，
  也可以弄成像宾馆的样子啊……
  你看那个拥有170多年历史、综合排名全日本第一、位于东京的顺天堂病院，
  门诊楼入口就是一个微型的星巴克，
  大厅里还开设了礼品店、书店……
  发现日本医院有很多志愿者给病人们送温暖。
  比如一个重症病人身边往往有3个，
  他们陪病人说话排解烦闷、献才艺制造欢乐，
  制作小点心等各种献爱心活动。
  这些举措无一不是为生病的人转换心情，
  鼓舞他们好好与病魔战斗，
  亦或是让绝症患者们度过这时日不多的快乐时光……
  著名品牌营销专家于斐老师应邀在浙江大学实战授课时指出，
  医院管理者，最可贵的6种能力——
  1、预知未来的能力，保证医院领先一步。
  四川大学华西医院，
  是国内第一个组建运营管理部的公立医院……
  当初的院长思想解放，
  善于学习借鉴，提出现代医院的经营管理，
  要向企业一样运作，
  至今已连续12年稳居全国第2位……
  2、洞悉市场的能力，保证医院不错失机遇。
  2004年5月，复旦大学附属华山医院邀请由我领衔的团队，
  对肿瘤筛查项目进行全程品牌策划。
  3、战略决策的能力，保证医院走正确的道路。
  徐州医科大学附属医院，
  以价值观为引领推进医院高质量转型发展。
  医院按照核定4150张床位编制，
  先后取消加床2000张，
  实现全院零加床，
  改善诊疗环境，倒逼效率提升……
  4、把握全局的能力，保证医院资源发挥最大效益。
  1994年，浙大医学院附属邵逸夫医院刚建院，
  它由美国罗马琳达大学医学中心参与管理，
  国外医院参与管理中国公立医院，
  在国内尚属首例，颇受关注。
  著名的“邵医模式”代表性的——
  “门诊不输液”、“全院不加床”、“无痛医院”等，
  都是在借鉴国外管理经验后形成。
  5、知人善任能力，保证团队强将如云。
  北京宣武医院神经外科，
  创新了科室文化管理新机制。
  他们将技术共进、心灵共感、灵魂共振、精神共鸣，
  有机地结合起来，
  完成了共同价值的缔结……
  6、创新思维能力，保证医院管理与文化与时俱进。
  北京大学肿瘤医院的文化，
  就是播种爱、凝聚爱、传递爱的文化。
  医院在创建文化品牌的过程中，
  有切实的、能够引导全员参与的、影响每一位员工工作态度的措施，
  通过不懈的努力，
  在医院上下形成共同的价值观和行为趋向。
  拿着旧地图，找不到新出路！
  美国管理学家迈克尔●波特的企业价值链理论认为，
  服务是由企业从原材料的采购、产品的设计、生产，
  到最终卖到消费者的一系列相互影响的活动所构成。
  如果将波特价值链模型进一步细化，
  结合参照医疗行业特质，应用于医院管理，有六个维度：
  1、医疗服务体系：包括优化专科布局，改善就医体验，保障质量安全。
  2、科研创新体系：包括提升科研能力，强化创新平台，强调成果转化，创新科研管理。
  3、人才培养体系：这是关键，包括制定人力资源战略、协同医学教育、优化配置与招聘、健全培训与选拔、创新绩效与评价。在这一基础上把人才培养的医、教、研、防一体化深入贯彻。
  4、精细化管理体系：包括完善内部决策，理顺内部流程，经济运行管理，打造智慧医院，优化空间布局。
  5、党建文化体系：包括党建治理机制，基层党组织建设，职工福利保障，医院文化发展。
  6、开放协助体系：包括医院内部的协作平台，医联体合作以及国际合作。
  在变革时代，医院领导需要用战略眼光和认知手段，主动应对发展中的变化。
  经营中的各种疑难杂症并不可怕！
  可怕的是思维僵化和固化！
  现在医疗行业竞争激烈，
  常有医院领导来咨询经营管理问题，
  我告诉他们，愈是困难时期，
  愈要基于未来看现在，
  领导要身先士卒，振作精神，
  以跨界思维提升认知能力，
  做好价值观和文化建设，
  为员工打造一片奋斗的精神家园……
  今天的医院管理者，
  一定是赢在学习，胜在改变！