高质量发展，是医院当下和未来一段时间，医院发展的主旋律和内涵要求。对医院而言，实现高质量发展，就是通过努力，发展方式上从规模扩张转向提质增效，运营模式从粗放管理转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加重视人才技术要素，构建新体系，引领新趋势，提升新效能，激发新动力，形成新文化，为更好提供优质高效的医疗卫生服务提供有力支撑。

加强运营管理，就是要整合业务系统和资源支持系统，建立医院运营管理决策支持系统，推动运营管理的科学化、规范化和精细化。加强运营管理，既是医院高质量发展的重要内容，也是实现高质量发展的必然路径。

要有明确的目标和路径

怎么才算高质量发展？根据公立医院绩效考核的要求，从医疗质量、运营效率、持续发展和满意度评价四个维度，用50多项指标来评价。这四个维度，可以梳理为业务和经济两条主线。

运营管理就是要围绕高质量发展的目标和内涵，持续开展运营活动，提升运营效率和质量。运营管理的目标，是在保障业务目标的前提下，提高资源运行的效益和效率。

在制定运营目标时，要尽可能的明确、量化。这样，在分配任务时，导向明确，容易形成共识；在考核工作时，数据说话，客观公正。容易形成发展的合力，促进运营目标的实现。

运营管理，和其他管理活动一样，要围绕运营目标，制定运营计划、优化运营流程、记录运营活动，评价运营行为，通过不断的PDCA循环，持续优化完善。

需要强调的是，运营管理要以业务和经济这两个主线，贯穿始终。在计划环节，要基于业务计划制定资源计划；在实施环节，要关注业务流程和资源流程，记录业务完成情况和资源消耗情况；在考核环节，要关注业务目标和经济目标的完成情况。

善于使用管理工具

要提高运营管理水平，科学的使用管理工具很重要。

首先是全面预算管理。全面预算管理的本质，是通过制定医院战略和工作计划，明确各类事项的工作要求和费用标准，使业务目标能够落地，各类资源能够有效配置。全面预算管理是财政部门和卫生主管部门近年来持续强化的工作，但综合看来，在医院层面，推行的并不是很理想。究其原因，在于两点：一是全面预算管理是涉及医疗、教学、科研、预防等各类业务，人、财、物各种资源的系统性、整合性工作，开展难度大。二是财务作为牵头部门，缺乏对业务的了解和洞察，开展和深化的过程中难以抓住重点和难点。

其次是绩效管理。绩效管理是通过设置绩效方案、开展绩效分析和评价、落实绩效奖惩等措施，不断提升业务工作的量、质和效的管理活动。在实务工作中，绩效管理存在的问题是：在方案设计和考核环节，经济指标过多，而业务指标偏少，进而绩效管理变成了绩效发放办法，和业务目标存在不同程度的疏离。缺乏基于绩效管理目标的定期复盘，对于影响绩效的关键环节和关键因素，在根因性分析和制度性建设方面，做的不够深、不够透。这些都影响了绩效管理工具功效的发挥。

三是成本核算。成本核算的本质是按照责任单元来归集、记录资源消耗的情况，作为控制成本的依据。在实务工作中，成本核算的问题是：一是只会算一种成本。相当一部分医院，成本核算局限于按照业务单元、按照用途来归集成本，不能够按照流程、项目、病种做精准的成本核算。DIP支付制度改革后，按病种来归集成本，进而管控成本成为刚需，但成本核算方法复杂，大部分医院没有开展。二是不能很好的支持决策。在项目论证环节，成本是决策的重要依据。但这些场景下，需要考虑机会和沉没成本，历史和未来成本，固定和变动成本等多个口径和计算方法，如果不能灵活应用，就会失之偏颇。

这些管理工具，如果理解不到位、使用不到位，在运营管理过程中，就不能很好的发挥应有的作用。

借助得力的信息化

工欲善其事，必先利其器。要做好运营管理工作，信息化建设必须同步跟进。

信息化建设的目的，一是将成熟的运营活动规范化、流程化、标准化，通过信息化固化下来，提高运行的效率和同质化水平。二是制定规则，使不同的运营板块智能化联动，提高运营管控的自动性和决策的过程化。三是收集、整合运营过程中产生的数据，赋能资源管理、质量管理和科学研究。

做好运营信息化建设，一是要摸清底数，做好初始化基础工作。二是要打破部门壁垒，在医院层面梳理、优化、重塑业务流程和经济流程；三是要互联互通，以患者和职工为中心，做好业务的联通和数据的联动。四是使用部门和建设部门深度互动，在建设过程中、使用过程中问题导向，在使用中不断细化字典、优化流程、深化需求。好的系统是规划出来的，也是磨合出来的。

财务人员要勇于担当

做好运营管理，每个人都是运营者，每个人都要积极参与运营管理。不过，不同人在运营体系中职能和任务是不同的。

对院领导而言，运营的任务是定方向、定策略，做重大决策。对于业务单元的负责人而言，运营的任务是，做学科规划，制定学科发展策略，做人才梯队建设，落实关键发展举措。对职能部门负责人而言，运营的任务是，做业务管理，做资源配置，做服务保障。对于基层职工而言，运营任务是立足岗位，做好计划、执行、反馈、优化的闭环。

在转型的过程中，财务团队要把握机遇，勇于担当，积极作为。

一是提高站位，主动参与体系构建、运营规划、机制设计和大事谋划。目标导向，价值为先，提高思维认知的系统性、全面性和动态性。

二是了解业务，把握本质。能够深度理解各种业务的规律、规则和趋势，主动规划经济规则的制定和实施。实现业财融合，做好业务管理和保障，需要财务人员走出办公室，到业务中去了解业务，跳出财务理解财务，提高综合素养，准确应用管理工具。

三是聚焦职能，做好管理。一是立足全局，围绕业务价值和运营效率，开展经济管理工作。二是打牢基础，摸清资源底数和运营结果，做好考核评价工作。三是围绕效能，整合经济数据，为不同层级的管理者提供决策信息支持。

四是做好科普，促进共识。不懂经济的科主任，不是合格的科主任；不懂业务的会计，不是好会计。财务人员要提高宣传意识，主动向业务人员做经济科普，让他们理解并自动遵循经济规则来开展业务活动。只有每个单元都高效了，整个医院才能实现高质量。

高质量发展，是政府对医院的要求，是患者对医院的期待，需要医院具有高效的运营管理体系。在转型升级、新系统构建的过程中，财务人员要积极作为，提高认知和本领，紧紧抓住运营管理的牛鼻子，借助信息化手段，用好科学管理工具，助力医院运营体系的构建和完善，促进运营效率和质量的不断提高。