提示：面对医改新业态，医院精益运营压力山大，"业财融合"大势所趋，绩效对于推动全面预算执行、加强成本核算与管理，强化医保精益管理、助力医院精益运营与高质量可持续发展，赋能医院"业财融合"具有重要的指挥棒作用，"单靠说教很难持续有效、绩效配套立竿见效"。

面对深化医改、医保支付方式改革（如DRG/DIP）以及财政补偿机制的深刻变革，医院推进"业财融合"已不再是可选项，而是关乎其生存与发展的必然选择。绩效管理作为核心的"指挥棒"，其设计导向与执行力度直接决定了"业财融合"的深度与成效，对于推动业财融合（业务与财务深度协同）具有不可替代的战略价值。绩效机制通过将财务目标、成本意识、医保政策要求及质量安全标准等核心要素融入业务行为的激励与约束体系，能够系统性地推动医院资源配置的优化、流程的再造以及管理的升级，进而实现公益性与运营效率之间的和谐平衡。

一、绩效指挥棒的核心作用机制：重塑业财融合的价值导向

绩效不是简单的"分钱"工具，而是战略落地的引擎和价值创造的导航仪。它必须精确传达医院战略目标--高质量发展与精益运营，并将业财融合的核心要素（预算执行、成本管控、医保优化、效率提升）转化为科室和员工能够直观理解、易于执行并能从中受益的具体指标和行为指南。

传统医院管理中，业务（临床诊疗、患者服务）与财务（预算、成本、医保）常处于割裂状态：临床科室专注于提升医疗质量和增加工作量，而财务部门则侧重于确保收支合规性和成本控制，然而，双方缺乏共同的目标和协同工作的语言基础。绩效通过设计科学的指标体系和分配规则，成为两者融合的粘合剂与驱动力：

1、目标统一化

将医院整体战略（如高质量发展、医保控费、成本管控）拆解为可量化的绩效指标，覆盖临床、医技、行政等所有科室，确保业务行为与财务目标一致。例如：

DRG/DIP 税费改革下：设置 "病种成本结余率""CMI 值（病例组合指数）增长率" 等指标，引导临床合理诊疗、控制成本，同时提升技术难度（避免高编码、低服务）。

公益性强化：纳入 "门诊次均费用增长率""住院患者满意度" 等指标，抑制过度医疗，回归医疗本质。

资源效率：考核 "平均住院日""百元医疗收入耗材消耗" 等，推动床位、设备、人力等资源的精细化使用。

2、价值驱动转型

告别传统 "收支结余提成" 或 "RBRVS 项目点数" 等单一经济激励模式（易导致过度医疗与医保亏损），转向医方医管多维价值驱动积分绩效管理模式，采用"积分制" 量化不同价值贡献，实现从 "创收导向" 到 "价值医疗导向" 的范式革命，契合三明医改精神与国家绩效考核要求。

3、打破部门壁垒

通过绩效将财务规则（预算约束、成本分摊逻辑）嵌入业务决策场景。例如：在科室二次分配中，要求临床团队基于病种成本数据调整用药、耗材选择；将医保罚款、DRG 亏损病种分析纳入科室绩效考核，倒逼临床主动学习医保政策、优化病历质控；通过 "运营助理" 等岗位角色，推动临床与财务人员共同参与绩效方案设计与数据分析，形成常态化沟通机制。

二、绩效赋能"业财融合"的关键策略与路径

1、顶层设计：战略引领，业财指标深度融合

链接战略： 绩效方案必须紧密围绕医院的中长期战略规划和年度重点工作，将医院整体的财务目标（如结余率、现金流）和运营目标（如效率、质量、服务量）分解、嵌入到科室和个人绩效中，明确"业财融合"要达到的具体目标，引导战略落地 。

实现价值医疗导向： 平衡医疗质量、患者安全、服务体验、运营效率与成本控制，追求最优"性价比"。结合治疗效果和患者满意度的成本效益比，以及低风险组的死亡率和并发症率，是评估医疗方案性价比和优化资源配置的关键指标。这些指标与DRG/DIP支付系统紧密关联，有助于医疗机构在成本控制和治疗效果之间找到平衡。

2、数据驱动：打通信息壁垒，构建"业财"数据中台

整合数据源： 这是基础中的基础。必须打破HIS、HRP（财务、物资、资产、预算）、成本核算系统、医保结算系统、绩效系统之间的壁垒，实现数据同源、互联互通。

建立"业财"数据仓库/中台： 统一口径，实现业务数据（诊疗行为、服务量、资源消耗）与财务数据（收入、成本、预算）的实时、精准映射。为精细化核算（病种、项目、医生组、DRG/DIP组）和绩效计算提供可靠支撑。

可视化与智能分析： 为科室和管理者提供直观、实时的"业财"运营仪表盘，支持成本构成分析、病种盈亏分析、医保预结算分析、预算执行预警等，使绩效反馈更及时、更精准。

3、精准核算：夯实成本基础，支撑绩效公平

深化全成本核算： 不仅核算到科室，更要向病种、项目、DRG/DIP组、医生组甚至患者延伸。采用更科学的成本分摊方法。

区分可控与不可控成本： 绩效评价时，着重考核科室及员工可控的成本项，如卫生材料、办公用品、能源消耗及人力效率，同时对不可控成本如折旧和管理费进行合理分配。

成本数据透明化： 定期向科室反馈成本信息，让科室清楚"钱花在哪了""成本是如何构成的"，为绩效引导下的成本控制提供依据。

4、强化预算与绩效的一体化，确保预算具有约束力。

预算编制参与： 让科室负责人深度参与预算编制过程，理解预算目标及其与绩效的关系，增强认同感。

绩效嵌入预算执行监控： 将预算执行关键节点（如季度、月度）的目标达成情况直接纳入当期或阶段性绩效评价。

预算调整与绩效联动： 非客观因素导致的预算重大偏差，应在绩效结果中体现。对超预算且绩效不佳的投入（如设备、耗材）进行严格审查。

5、医保支付方式改革下的绩效适配：引导"价值医疗"行为

核心关注CMI值与成本效率： 引导收治疑难危重患者（提升CMI），同时控制该病组的成本在支付标准内有结余。绩效激励应倾向于"治得好、效率高、成本优"的科室和医生。

精细化病种/DRG组管理： 建立基于DRG/DIP组的标杆成本（或目标成本）和绩效评价标准。奖励成本低于标杆且质量达标的科室；深入分析并有效干预高成本、亏损病种。

控制低效/不合理费用： 设置与医保规则强相关的负面清单指标（如：不合理用药、过度检查、高值耗材滥用），并将其与绩效扣减或否决项挂钩。

加强过程管控与预结算： 绩效系统应能支持基于医保预结算数据的实时或阶段性反馈，让科室及时了解医保支付预期和潜在风险，调整行为。

6、行为引导与文化塑造：从"要我做"到"我要做"

清晰沟通与培训： 深入解读绩效方案，特别是"业财融合"相关指标的设计意图、计算方法和影响，让员工理解"为什么做"和"怎么做"。

绩效反馈与辅导： 不仅仅是发放结果，更要提供详细的绩效分析报告，指出优势和不足，特别是成本、预算、医保方面的改进点，帮助科室和个人提升。

树立标杆与分享： 表彰在成本控制、预算执行、医保管理方面表现优异的科室和个人，推广最佳实践。

营造"全员经营"文化： 通过持续的绩效引导，将精益运营、成本意识、预算观念、医保规则内化为员工的自觉行为。

7、动态优化与技术支持

持续评估与调整： "业财融合"是动态过程，绩效方案需定期评估效果，根据政策变化（特别是医保）、医院战略调整、运行数据进行迭代优化。

强大的信息系统支撑： 构建或升级涵盖HRP、成本核算、预算管理、绩效管理及医保管理的智能化运营管理平台，是确保高效、精准实现"业财融合"绩效管理的技术基石。其中，自动化数据采集、计算与分析扮演着至关重要的角色。

三、构建高效能绩效体系的核心原则与保障

绩效要真正成为业财融合的 "指挥棒"，需遵循以下方法论并破除常见障碍：

1.战略适配性：绩效目标与医院定位深度绑定

三级医院应聚焦于疑难重症救治与科研创新，其绩效指标需着重体现CMI值、四级手术占比及临床路径质量；而基层医院或医共体牵头单位则需强化分级诊疗指标，如双向转诊完成率、县域就诊率，并关注公共卫生任务的贡献度。2、科学设计避免博弈：从经验分配到数据驱动

应摒弃'拍脑袋定比例'的粗放做法，转而依据历史数据分析、DRG模拟测算及成本效益平衡模型来设计绩效规则，如利用病种价值象限图来明确科室的工作重点。预留动态调整机制，根据医保政策变化、成本结构波动每半年校准指标阈值，保持激励合理性。

3.公平透明与沟通机制：化解部门利益冲突

利用院周会、科室宣讲等渠道清晰阐述绩效逻辑，公开成本构成及指标计算流程，防止"暗箱操作"，维护信任基础。构建绩效申诉反馈机制，确保临床问题可追溯修正，财务规则随实践反馈持续优化。

4.技术赋能：信息化支撑业财数据融合与智能决策

构建覆盖预算、成本、绩效、DRG 管理的一体化信息系统，打破 HIS、财务软件、医保系统的数据孤岛。例如，江苏省人民医院通过部署一体化信息系统，实现了90%以上指标从医院信息系统中自动采集，形成全闭环一体化的绩效考核信息化管理模式。此外，某省级医院通过部署一体化信息系统，将门诊系统、住院系统、药品管理系统与绩效考核系统无缝集成，系统自动采集各类数据，如医生接诊患者数量、患者平均住院天数等，避免了人工统计的繁琐与误差。借助 BI 工具动态生成科室运营仪表盘，让临床团队直观掌握自身绩效关键影响因素（如某耗材超支导致扣分），自主优化行为。

4.文化培育：从 "分钱" 到 "价值创造" 的认知升级

通过培训、案例分享、标杆科室评选等举措，深化医务人员对绩效的认识：它不仅是收入分配依据，更是资源高效配置、医院可持续发展的管理杠杆。强调 "业财一体" 思维，让临床参与成本分析、医保规则学习，让财务人员深入临床场景理解业务痛点，形成协同解决问题的组织习惯。

四、关键挑战与应对

数据质量与整合难题： 需要医院高层强力推动信息化建设和数据治理。

成本核算的复杂性与准确性： 需要投入专业人员和采用更先进的方法论。

临床科室的理解与接受度： 加强沟通、培训，确保绩效方案设计科学、公平、透明，并让临床看到"业财融合"带来的实际效益（如资源支持、发展空间）。

历史惯性与阻力： 变革管理至关重要，领导层的坚定决心和持续推动是关键。

政策环境的多变性： 绩效方案需要保持一定的弹性，预留调整空间。

五、总结

绩效要真正发挥赋能医院"业财融合"的"指挥棒"作用，必须实现从"事后算账"到"事前引导、事中控制、事后评价与改进"闭环管理的转变。其核心在于：

战略链接： 绩效目标与医院战略、业财融合目标高度一致。

指标融合： 构建深度融合业务、财务、医保、效率、质量的多维指标体系，并赋予合理权重。

数据贯通： 打破信息孤岛，建立真实、准确、及时的"业财"数据基础。

精准核算： 深化成本核算，为绩效公平性提供支撑，尤其关注可控成本。

预算量化： 将预算执行深度嵌入绩效评价，确保资源投向与战略一致。

医保适配： 围绕DRG/DIP等支付改革，设计引导"价值医疗"和成本效率的绩效规则。

行为塑造： 借助透明沟通、有效反馈及文化引领，激发全员投身业财融合的积极性。

技术赋能： 依靠强大的智能化信息系统实现高效管理和精准核算。

"单靠说教很难持续有效、绩效配套立竿见效"是至理名言。绩效是以经济杠杆为切入点，重构医院价值创造逻辑 -- 让每一个临床决策、每一笔资源投入都兼顾医疗质量、患者利益、运营效益与公益性。唯有将业财融合理念，融入科学、精细、公平且激励性强的绩效管理体系，使之成为科室与员工行动的指南针和利益所在，方能推动医院运营模式向精益化、高质量、可持续发展迈进。这是一个系统工程，需要顶层设计、全员参与、数据支撑和持续优化，要实现这一目标，需避免绩效设计的短视化（如仅关注短期成本节约而忽视学科发展）、指标碎片化（缺乏战略协同）及执行形式化（数据支撑与沟通不足）。唯有如此，绩效才能持续发挥 "指挥棒" 作用，"业财融合"的交响曲才能奏得响、奏得美，才能引领医院在业财融合之路上实现高质量、可持续的精益运营。