当前医药体制改革持续发力，分级诊疗、医联体及医共体深入推进，DRG/DIP医保支付改革全面实施。而国家卫健委2020版医院评审标准的出台，使得医院评审的形式模式也有了大的改变。

多元改革下，医院运营管理机制面临革新重任。而作为主管部门履行管理的重要手段，评审标准是国内医院评价非常全面系统的权威标准，吸收了国内外先进医院管理理念和经验，应作为医院贯彻多元改革取得综合成效的总抓手。

公立医院承担着诊疗疾病、照护病人的公益服务，但又是部分由市场配置资源的特殊机构，医院管理承担着保医疗质量安全、保运营建设发展的责任。

医疗质量安全是等级评审的主线但不是全部，从医院管理角度，医疗质量安全与医院运营建设发展同等重要，所以要从医院管理实际需要正确看待等级评审，不仅要抓实质量安全监测，同时也要扎实推进评审要求的医院管理其他运营要求。既要避免将医院评审与医院实际管理割裂，避免只把医院评审当做四年一次的迎检工作，搞成集中迎检突击战；又要避免医院评审主要是医疗、质量部门的事的认识误区，在实际推动中重质量管理轻运营管理，这都不利于医院管理长效推动，违背医院评审促进高质量发展的本意。

在抓实质量安全运行层面，首先需回归质量管理本质，准确理解和把握质量安全内涵，增加主动动力，减少被动被迫意识，加大对临床一线的指导和支持。在医院质量管理实际推动中，质量常被妖魔化增加工作负担，质量管理变异为“惩罚性”管理，质控人成为不受临床一线喜欢的“纠察员”。这成为医疗行业管理异于其他行业现代管理的奇特现象。

什么是质量，质量管理专家朱兰博士从顾客的角度出发，提出了产品质量就是产品的适用性。质量管理专家克劳斯比从生产者的角度出发，曾把质量概括为“产品符合规定要求的程度”；质量管理大师德鲁克认为“质量就是满足需要”。医疗质量代表了医疗服务的及时性、有效性和安全性，质量就是生命尤其适用于医院管理，特别是DRG/DIP实施后，质量安全管理影响着医疗服务能力和规范，影响着医疗成本和资源消耗，对效率效益产生直接影响。

相比较2011版评审标准质量安全注重制度规范，2020版评审标准增加了医疗服务能力、DRG、绩效等评价，更加回归质量管理本质。评审模式转向以日常监测、客观指标、现场检查、定性与定量相结合的工作模式，引导医院管理向更加科学更求实效方向转变。

公立医院作为部分市场化资源配置的二类事业单位，医院运营建设发展与医疗质量安全管理同等重要，需要有机统一齐抓并管。评审以质量安全管理为主线，但对医院运营建设管理提升也起到了巨大推动作用，评审标准系统地指导医院运营管理各方面向法制化、规范化、精细化、科学化方向迈进。

建立现代医院管理机制适应新时期多元改革

但在实际运行中，“重人治管理轻法制管理”、“重事务管理轻规划管理”、“重营收及规模指标轻效率效益指标”、“重医疗业务产出轻运营保障管理”、“重制度文件制订轻执行效果评价”现象普遍存在，尤其是医院功能任务、中长期规划、学科规划、管理职责与决策机制等战略规划层面谋划较为薄弱。评审及管理中的精髓“监管、反馈、改善、成效”常于形式。评审及管理中的盲点和弱项“预算成本管理、运行效益分析”等精益化管理推行不力。医疗服务性价比概念在国内业界少有重视。

面对分级诊疗、紧密型医共体（医联体）深入推动，DRG、DIP的全面覆盖实施等多元改革，医院相对薄弱分散滞后的运营管理越发难以适应持续深化的改革需要，建立现代医院管理机制成为医院管理十分重要的课题。

依法执业是2020版评审标准第一部分前置条件的主体，学法守法也是现代医院管理的首要任务，特别是涉及医院全局和重要工作的法规，比如:《中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见》、《关于加强公立医院党的建设工作的意见》、《“健康中国2030”规划纲要》、《医疗机构管理条例》、《关于公立医院改革试点的指导意见》、《关于建立现代医院管理制度的指导意见》、《关于开展制订医院章程试点工作的指导意见》等等，是现代医院决策与管理的总指南。

以法规章程规范管理，以规划计划部署行动

在现代医院运营管理中有两项涉及全局和发展的基础性工作需要抓好，其一是医院章程的制订和实施，第二是医院中长期规划的制订和实施。基于公立医院的特殊性，国家对公立医院性质宗旨、功能任务、管理运行、体制改革有着明确的要求，但这不等于医院不需要有自己特色的功能定位、发展目标和规划、运行管理机制等。而这些内容需要在医院自己的章程和规划中得到科学筹划和充分体现。

医院章程是医院建立现代医院管理运行机制的根本制度。医院章程确立了领导体制、功能定位、医院宗旨、发展理念与目标等根本要求，确定了医院的主体属性和定位；明确了举办者、医院、内部各级各岗职责定位避免角色缺位和越位；建立了医院领导决策、运行控制、规范执行、内审监督等基本运行机制避免流程紊乱和安全风险；规范了医疗质量安全管理、财务资产管理、后勤设备物资和信息管理、文化建设等运行管理要点。章程是医院管理运行的“宪法”，认真科学地制订章程和落实章程是医院实现有序规范管理的根本保障。

医院中长期规划是实现发展目标的路径保障，尤其在目前多元改革下，规划将说清楚自己的现在和未来，想清楚往哪里去和如何去。是医院基于区域卫生规划下，在对医药卫生改革政策、区域环境条件、自身资源与状况、服务对象特点分析研判基础上，对医院发展目标、发展战略、经营方针与策略、核心竞争能力做出前瞻性科学性规划，并对实施策略方法、实施步骤节点及分工安排、资金资源保障等做出统筹部署安排。中长期规划是医院各级各部门相应时期工作开展的行动纲领。在医院中长期规划指导下，相关部门还需要制订区域经营策略及拓展规划、学科建设发展规划、人力资源发展规划、医学装备配置规划、信息化建设规划等。这些也均是评审标准所要求的内容。2022年是十四五规划的奠基之年，从医院生存发展的高度，务实深化完善各项规划，为实现十四五规划发展目标打下坚实基础。

以价值医疗理念指导行为，以精益管理方法改善行动

以法规章程规范管理和行为，以规划计划部署行动。而各级各部门在具体管理实施层面还需要有现代管理理念和工具方法指导贯彻，包括评审标准条款设计所遵循的PDCA工具，以及评价开展用到追踪法、根因分析法等。特别在DRG、DIP实施后，在医院诊疗收费及非收费项目、运行支出都变为成本之后，“效果（质量安全）、效率（单位消耗产出）、效益（服务获取价值）”应为新时期医院管理的主线。这与业界所倡导的“价值医疗”又联系在一起，价值医疗定义较多，简洁诠释是“以最少的成本获得最大的医疗价值”，这既是需求方医保局和患者的追求目标，也应是供应方医院运营管理追求的目标。价值医疗也进一步响应了质量管理大师德鲁克认为的“质量就是满足需要”，价值医疗就是患者的需要。

和价值医疗相匹配的管理方式是“精益管理”，精益管理简洁的描述就是能简单、快速、持续地提高效率、品质，缩短服务周期，减少浪费的方法，以最小的成本创造出尽可能多的价值。国际著名的梅奥诊所、国内广东等地医疗机构在精益管理方面做出了相当成效。但精益化管理比精细化管理更深入触及内部价值利益重塑，以价值为主线进行流程再造、资源整合、岗位重置甚至淘汰，精益管理的实施需要一定的内外环境条件，需要在医院历史现状和未来价值重塑中不断找到和阶段性匹配的平衡和进步，当前贯彻多元改革的大环境，为精益管理实施提供了有力动力。

通过价值医疗精益管理，以评促改以评提效

价值医疗、精益管理可以作为新时期医院运营管理的核心理念和方法来指导我们的行动，指导我们贯彻评审工作，将等级评审标准各条款、各指标各项工作在价值医疗、精益管理的理念指引下有机协作，方向集中目标统一重点突出的开展，更能达到以评促改以评提效的评审目的。

我们的医院管理将实现医疗质量安全管理和运营建设发展管理有机统一，管理目标就是在降低资源消耗（资源消耗成本）下简单（诊疗标准化）、快速（诊疗流程化信息化）、持续（临床路径）地提高医疗效率（单位消耗产出）、品质（医疗服务能力），缩短服务周期（时间消耗指数），减少浪费（人力资源、设备耗材、床位规模等保障管理，可以节省的消耗就是浪费），以最小的成本创造出尽可能多的价值（降低患者负担、死亡率等负面指标，提高治愈率、效益等价值指标）。当然其中需要通过预算和成本管理、信息化管理等手段，建立运行量化分析控制体系，不断实现精益求精；通过定岗定责定编，不断改善精益的服务流程；通过阶段性目标管理，逐步提高医疗服务价值；通过绩效考核，将社会效益、医院效益、个人利益有机结合，为价值医疗文化（文化建设）注入持久动力。

预算和成本管理、信息化管理、定岗定责定编、目标管理、绩效考核、文化建设也是评审标准所要求的内容，但也大都是当下医院管理的薄弱点和难点。相比较2011版评审标准，在整合简化的2020版标准实地评审的条款中却增加了“建立全员学习机制，强化学习文化”、“贯彻落实《公立医院领导人员管理暂行办法》，加强公立医院行政领导人员职业化培训”2条5款。通过职业化培训和学习提高专业能力，查找攻坚薄弱点和难点，这应是国家卫健委设计评审标准的初衷，评审是抓手是药品，但合适的药方是出自每个医院的领导层笔下，写出对医院症状的处方，这应是实现以评促改、以评提效的关键！

以法规章程规范管理行为，以规划计划部署行动，以价值医疗理念指导行为，以评审标准开展行动，以精益管理方法改善行动，以评促改，以评提效，实现新时期医院高质量持续发展。