面对患者投诉,院长们必须知道的管理干货

北京华一康健国际医院管理中心http://www.huayikangjian.com2023-03-07 08:33:57

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患者投诉很常见,无论是公立医院还是私立医院,都会经常遇到投诉。对于投诉,多数的医院并不像承诺的那样重视,特别是大的三甲公立医院。因为患者太多,哪怕我的管理和服务很差劲,还是会有海量的患者来排队求医,你要托熟人找黄牛才有可能看得上病,医院和医生根本没有去改变的动力。


对于患者的投诉,基本上是视而不见,认为他们是大惊小怪,这些都是鸡毛蒜皮的小事,不值得去花那么多的时间和精力去改变。


其实,即使是目前还人满为患的三甲公立医院,在不久的将来也会遇到缺患者的挑战,因为医改的大方向是要减少大三甲公立医院的床位数量和患者数量,要把常见病多发病患者分流到二级医院和社区卫生中心。


所以,无论是公立医院还是私立医院,都会面临患者的挑战。


投诉管理比市场营销更重要

很多的私立医院都会有很大的市场营销团队,花很多的钱去做市场营销,计算一下成本的话,就会发现真实的获客成本其实是很高的。但是,无论是公立医院还是私立医院,很少有人花时间,花钱和花精力去组建团队,认真的去做投诉管理的。即使是有专门负责投诉的人,基本也是客服,客服是无法改变现状的,处理的原则基本上是接待应付,向上级汇报,安抚一下患者和家属,事情也就算结束了,根本没有人认真的去从制度上,规范上,培训上,管理上,文化上去认真的分析、反馈和整改。


认真分析一下,就会发现,其实获客和留客的成本相差很大,无论是从哪个角度来讲,服务好现有的客户就是最好的获客方式,这是有数据支持的。


“顾客满意三定律”:

一是杠杆比24倍,一个顾客抱怨的背后会有24个相同抱怨的声音;

二是扩散比12倍,一个不满意顾客造成的损失,需要12个满意顾客的利润才能平衡。

三是成本比6倍,吸引一个新客户的成本是维持老客户成本的6倍。


还有其他研究的证据:

1.一个不满意的客户至少要向10个人诉说,其中的20%会告诉20个人,一个满意的客户会向5个人推荐;

2.一个忠诚的老客户可以影响25个人,诱发8个人产生购买动机,其中至少有一个人成交;

3.如果客户忠诚度下降5%,企业利润至少下降25%;

4.维护一个老客户的成本只是增加一个新客户成本的25分之一。


客户满意,业务才会有发展

获客和留客的秘诀:获客的关键是信任,留客的关键是满意,推荐的关键是感动。

在互联网时代,即使是医疗机构,也要学习互联网企业和产品的获客经验,以下是互联网产品获客的AARRR模型:

首先是要找到一个好的获客模型(Acquisition),用各种办法提高激活(Activation),然后用产品矩阵和满意的体验来做留存(Retention),客户满意了,才有可能去向亲朋好友推荐(Referral),才有可能产生付费的意愿,才会有收入(Revenue)。


如何处理投诉

要建立全方位全天候投诉收集的渠道;要建立投诉收集和处理的制度和流程;要有专门处理投诉的部门,这个部门的权力要足够大,可以推动整个医院制度、流程和文化的改变;要定期和不定期召开投诉处理的多部门联席会议;投诉要讨论;投诉要整改,整改就是要制度化和补短板;投诉要反馈;投诉要公开;投诉要与绩效挂钩;投诉的整改要involve当事人和管理团队,要open to all。


针对投诉一定要改变

针对投诉,如果只是简单的倾听,道歉,甚至补偿,不去做主动的改变,是没有意义的。


改变是需要压力和动力的,投诉就是压力和动力。

改变是需要抓手的;改变是需要示范的;改变是需要突破口的;改变最好是能在短期之内见效的,见不到效果,患者会不满意,员工也会泄气;改变是要让患者看得到和体验得到的;改变是需要鼓励和奖励的。


投诉是改变最好的抓手,投诉是改变很好的突破口。


投诉管理的目标

要把投诉管理的目标定得高,投诉驱动的改变要动真格,制度是底线,文化是目标。

投诉管理要成为日常管理的工作重点,要通过投诉建立相应的制度来避免类似事情的发生,要通过投诉来给大家建立peer pressure(同行压力)。

要寻找和投诉相对应的表扬来树立正面的典型,既要有压力,还要有动力。

投诉的反思与整改需要的是同理心,如果你是患者,你会满意这种情况吗?你会到这家医院来看病吗?


投诉管理是制度建设,更是文化建设

投诉管理的目标没有最好,只有更好,是要持续改善的。

投诉管理要有开放的心态,要有不怕麻烦的心态,有挑剔的客户,才会成就卓越的服务。

投诉的管理不仅仅是走流程,还要走心,大家都走心了,就形成了文化。


总之,处理投诉要有渠道,有组织架构,有机制,有改善,有反馈,每天都要要改变,有改善,每次都能认真的消除一种类型的投诉,每天都要做得比昨天好一点,做多了,做久了,就会形成文化。

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