举世瞩目的奥运精神，宣扬的是公平竞争；我们每天能看到的社会主义核心价值观，也包含有平等、公正。可以说，对于公平的追求，是我们最基本的诉求之一。

在现代医院的医院文化中，公平肯定有一席之地，谁都会宣称自己的医院是公平的。那么，从管理医院的角度来说，该怎样理解公平？

“一视同仁”只是表面上的公平，真正的公平，是对员工“差别对待”。

所谓“差别对待”，就是医院的成果、福利的分配要敢于向奋斗者、贡献者倾斜，重奖重用优秀员工。有差别不是一件坏事，如果一个团队的每个人都没有差别，那这个团队一定是个有巨大问题的团队。

有差别才应该是常态，正是因为有温差，才会产生清风；正是因为有落差，才会形成水流；正是因为团队成员之间有差别，才会出现榜样和标兵。

对于那些优秀的榜样员工，管理者就必须要进行重奖和重用。榜样的力量是无穷的，在榜样的刺激和激励下，整个团队的氛围都会变得不一样。就像一列火车，火车跑得快，全靠车头带，优秀的榜样员工就是火车头，能让整个团队保持干劲和热情。

梅奥国际提倡医院实行OKR考核制度，通过对业务考核到个人等级排名，然后把福利待遇向高分人群倾斜，实现员工的“差别对待”，其实质是根据考核对医院员工进行分层，通过这个分层进行业绩考核、福利分配、员工激励，充分发挥“差别对待”的正向效应。

1、考核制管理下的“差别对待”，有利于医院发掘人才、树立榜样。

通过考核排名，有利于挖掘出医院里面的优秀人才，对优秀员工进行奖励，肯定他们为医院做出的贡献。这样主要有两个方面的作用：一是发掘优秀员工并让他们意识到自己的能力及医院对他们的重视、认可；二是对优秀员工进行奖励，树立榜样和典范，从而极大的刺激、驱动其他员工来学习和追赶，起到榜样激励作用。

2、考核制管理下的“差别对待”，有利于形成排名分层、促进竞争。

根据每个部门每位员工考核来进行由高到低的等级排名，不仅体现对高考核排名的员工正向激励，还能有效促使医院员工竞争意识与危机意识的觉醒。对于那些考核排名落后的员工，能使他们意识到在充满竞争压力的环境中不进则退，意识到只有积极参与竞争才能在医院立足，让那些思想怠慢、停滞不前的员工转变工作态度和工作方式，提高员工工作积极性，从而增强员工的内在竞争力，激发员工潜能。

医院管理者如果对所有员工一视同仁，从情感方面也许可以说他是个好人，但从效果方面很难说他是个好的管理者。管理者唯有对员工进行差别对待，把优秀的员工树立榜样、重用起来，把不合格的员工甄别出来淘汰掉，才能保持整个医院的竞争力。从根本上来说，考核制管理能实现医院管理上的最大公平。